Gestión de Tesorería

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Hasta hace muy pocos años las empresas andaban atareadas con el seguimiento de los ingresos o de los beneficios; ahora también, pero el protagonismo y la referencia han pasado a manos de la tesorería. Manda el cash –y su capacidad de generarlo– por encima de cualquier variable del balance. Sucede que durante el tiempo de bonanza las compañías optaron por el apalancamiento, ya que unos tipos de interés reales ínfimos –cuando no negativos– eran una invitación para un negocio potencial lucrativo... si todo seguía igual. Ahora, cuando el mercado lleva un par de años y medio a la baja, los bancos han cerrado los grifos del crédito y la morosidad es patente, muchas empresas caen en la cuenta de que los plazos de devolución de su deuda no se corresponden con su capacidad de generación de tesorería y deciden que no hay más camino que renegociar con las entidades financieras. Pero como son muchas las que están en esta tesitura y la banca no atraviesa su mejor momento, la refinanciación se configura como una empresa compleja de conseguir.

Son los días dorados de los expertos en restructuring, a los que acuden mayormente las entidades financieras para certificar la situación de las empresas a las que han concedido créditos de un cierto volumen. Pero ¿qué les pide la banca? “La preocupación principal pasa por saber la capacidad de generar tesorería a corto plazo. Ver cuánto tiempo la empresa podrá seguir haciendo frente a sus pagos. En los últimos años de bonanza se había perdido la cultura del cash”, comenta Álex Soler-Lluró, director de restructuring de KPMG.

La segunda demanda de las entidades financieras es un diagnóstico de la situación, saber cómo ha llegado la compañía a una situación que la coloca al borde de no poder pagar a sus acreedores. ¿Es un problema operativo?, ¿coyuntural?, ¿de gestión?, ¿de mercado...? “Hemos de conocer a fondo la estrategia de la compañía y ver qué ha hecho en los últimos dos o tres años”, prosigue. “Muchas veces la visión de la empresa por la banca y de la banca por la empresa está viciada. Nosotros les sacamos del bosque y planteamos un enfoque independiente a

distancia”, tercia Jorge Castiñeira, senior manager de restructuring de KPMG.

El tercer aspecto que exige la banca es una proyección de futuro ajustada a la realidad. “La banca quiere asegurarse del volumen de caja neta que deja el plan de negocio básico que ha hecho la empresa. No le importa tanto el beneficio que espera conseguir como la capacidad de repagar el principal y los intereses del crédito. Nosotros valoramos las hipótesis del plan y analizamos si se pueden cumplir o no. Hacemos escenarios alternativos, en función de posibles contingencias que la empresa no ha tenido en cuenta, al alza o a la baja. Les llamamos sensibilidades. Cuando presentamos el plan de la empresa a la banca ya está analizado y sensibilizado”.

Uno de los problemas a los que se enfrentan los especialistas es que se recurre a ellos cuando las empresas están ya en una situación muy delicada. Explican que hay tres fases en la situación de riesgo de impago. La primera es la del underperforming, cuando los pedidos empiezan a caer, al igual que los ingresos y la caja es inferior a la habitual. No se cubren las expectativas. La segunda es la del stress. Se acentúan los problemas anteriores. Se insinúan potenciales problemas de deuda y de pago a proveedores, pero aún se cumple. Y la tercera es la del distress, en la que la generación de tesorería a corto plazo para hacer frente a los pagos es insuficiente y empiezan los retrasos en los pagos a proveedores para financiarse.

“Lo ideal sería que los especialistas entráramos lo más cerca posible de la primera fase, ya que es donde más valor añadido podemos ofrecer. Es el momento ideal para intervenir, porque no hay que apagar fuegos... –dice Soler- Lluró–, pero la realidad es que en su mayoría nos llaman en la tercera fase... cuando ya hay fuego. Habitualmente el perfil de empresa que recurre a los especialistas en esta última fase es la que ha intentado en primera instancia superar la situación por su cuenta y no le ha salido bien”. Según Castiñeira, las explicaciones que se dan son parecidas. “Siempre resulta que ha fallado algo exterior, o un pedido que no ha llegado, o un inversor que se ha tirado atrás, o un nuevo mercado que no ha cuajado...”.

Hay excepciones que confirman la regla. Casos en los que las compañías se anticipan y ven que las ratios financieras pactadas con la banca no se van a poder cumplir en un par de años, por ejemplo. Se negocia con la banca y se consigue un waiver (cambio de condiciones). Explican que en un elevado porcentaje de casos en que la refinanciación se consigue, se pacta un pago único a cinco años y durante este periodo se abonan sólo intereses. En muchos casos, al cabo de estos cinco años hay que volver a sentarse, pero se ha resuelto el problema a corto plazo favorablemente para ambos, ya que el banco se asegura el cobro de intereses y la empresa ve rebajado el volumen que pagar.

Ambos comentan que en número los contratos que les llegan están al 50% entre bancos y empresas, mientras que en volumen la cifra se decanta en favor de la banca. ¿Qué ventajas obtienen banca y compañías de los expertos en restructuring? La respuesta es contundente. “La banca ve el problema con una perspectiva diferente, dispone de un informe de expertos en que confiar y en un 90% de los casos el coste lo pasa a las empresas. En cuanto a estas, saben que un informe externo tiene más credibilidad que uno interno y en muchos casos les ayuda a ordenar las ideas. No les enseñamos cómo han de hacer su negocio, pero sí les aportamos alternativas en la situación de stress, tanto financieras como operativas, fruto de nuestra experiencia ya que disponemos de equipos multidisciplinares”.

La Vanguardia. 14 de Marzo de 2010

Publicado por Antonio Pascual

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Al hilo del comentario que realizó Marta Rodriguez Tarazona en este mismo grupo, queremos ampliar esta información de forma que pueda resultar de cierta utilidad para los que nos acompañáis:

Marta decía con gran criterio y experiencia: "Por ejemplo, hay una fórmula muy sencilla que yo estoy gestionando con mis clientes- la recuperación del IVA de créditos incobrables- que tiene retorno inmediato y mejoras en el circulante, y que sin embargo, entiendo que por desconocimiento, muchas empresas no están solicitando"

Hacienda permite a las empresas recuperar el IVA de las operaciones correspondientes a acreedores no cobrados con tres condicionantes:

1º. Que haya transcurrido un año a partir de la entrega del producto o cumplido el servicio (no del vencimiento como algunos creen)

2º. Que el impagador ó moroso sea empresario o profesional ó que el montante supere los 300€ incluyendo el iva correspondiente

3º. Que exista constancia fehaciente de haberse iniciado la reclamación judicial de la deuda.

Muchos pensarán que estamos ante una situación-trampa. Es decir, para recuperar el IVA debo gastarme dinero en procedimientos con los correspondientes gastos de abogados, procuradores, etc. En los casos en que el impago venga derivado de un procedimiento concursal, con una simple certificación de los administradores concursales conforme se presentó reclamación es suficiente. En todos los demás, siempre y cuando se trate de reclamaciones de importes inferiores a los 30.000€, se puede iniciar un proceso monitorio sin ningún gasto. Añado, se debería iniciar en cualquier caso por debajo de esos importes.

Para finalizar, la recuperación del IVA es independiente de la reclamación judicial que sigue su curso.

Recomendación final: Ponerse en manos de los asesores con los que habitualmente trabajan para que se lo tramiten adecuadamente.

Si en otros países sucede algo similar, agradecería a los que nos leen que nos lo indiquen, por favor.

Antonio Pascual

www.gestiontesoreria.com

Publicado por Antonio Pascual

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Publicado por Beatriz Sambucety

Hola Antonio que tal,

Pese a no tener mucho tiempo, me ha gustado tanto el hilo que, busco un breve espacio de tiempo para postear mis experiéncias sobre la gestión de tesorería.

Bueno, me gustaría, al hilo de tu último post, comentar una posible variable que puede, bajo mi punto de vista, arrojar un poco de luz a porque en España no estamos acostumbrados a llevar un buen control de tesorería.

Parte de "culpa" la tiene nuestras normas contables. España al igual que la gran mayor parte de paises Europeos basan la contabilidad en "normas" económicas y valores históricos.

Debemos entender que la gestión de tesorería es una gestión "financiera" no económica y creoque en España todavía, la perspectiva económica o contable es mayor y mejor aceptada que la perspectiva financiera.

¿Porque en USA se tiene mayor control sobre la gestión de tesorería que en España? seguro que por muchos motivos más pero uno de los más importantes es que las normas contables americanas (US GAAPS) están basadas en flujos de caja futuros y en valores actuales, no en valores económicos históricos. ESto ha sido así históricamente, debido a la visión de los empresarios americanos sobre la financiación de la sociedad. En USA es mucho más "normal" buscar financiación ajena y por ello sus cuentas anuales tienen un mayor énfasis en los flujos de caja.

Las empresas Españolas contabilizan sus movivientos en base a sus costes de producción, de adquisición etc... y nos pasamos gran parte de nuestro tiempo, buscando como mejorar esos costes dejando de lado como financiarlos.

La parte buena de todo esto, es que yo sí estoy viendo un gran avance en el concepto financiero en empresas Españolas. La necesidad de capitales ha hecho que muchas empresas (Pyme's) empiezen a dar entrada en su capital a fondos de inversión, capital riesgo, business angels, etc... y por lo tanto a profesionalizar más y mejor la vertiente de financiera.

Y para finalizar, como siempre me gusta preguntar alguna cosa a los foreros empresarios y otros compañeros de profesión... ¿Cuantas empresas pequeñas y medianas conocen donde se haya estudiado de una forma adecuada la mejor estructura de capital?

Yo, ninguna, salvo operaciones de compra o absorción.

Slds

Publicado por Jose Luis Moreno

Pasión vs Razón, que cierto es y cuánto nos falta a los emprendedores españoles por aprender hasta ponernos a la altura de los de otros países. Pasionales en todo pero poco razonables.

Me gustaría saber ¿qué deberíamos hacer para conseguir que se detuvieran a pensar en todo esto?

Supongo que es algo que sufrimos todos los que nos dedicamos a la consultoría de ahí que dedicáramos esfuerzos a elaborar una herramienta que permitiera aplicarlo y entenderlo (CashControl -www.gestiontesoreria.com). Ahora habremos de hacer algo para encuentren útil esa herramienta.

Gracias por tu respuesta.

Un cordial abrazo.

Antonio Pascual

Publicado por Antonio Pascual

Buenos días, Antonio, gracias por tu invitación para participar en este foro.

Para poder entender el comportamiento de las empresas con respecto a la gestión de la tesorería, nos debemos remitir a su dimensión, lo cual podemos examinar consultando las estadísticas publicadas por el INE

Desde mi punto de vista, estamos ante un país (España), cuya inercia empresarial se basa en "emprender", no en "gestionar". El empresario español es muy intuitivo, lo que les permite constituir empresas entorno a una idea, y a partir de este momento se centra en ella con pasión, pero en general tienden a olvidarse de la caja y tampoco se percibe de la importancia que tiene contar con toda aquella parte de la organización que tiene que ver con la gestión y el control ya que su tendencia al desarrollo de la idea, cueste lo que cueste, le molestaría para su principal fin, lo cual queda magníficamente descrito en el comentario de José Luis Moreno que dice “intentan dilatar los pagos” a lo que añado…”en vez de planificar su financiación”

Estamos en mi opinión, ante una de las actividades más complejas a las que cualquier empresario o profesional se puede enfrentar a lo largo de sus gestiones diarias en la empresa. Desgraciadamente es una de esas actividades que necesitan de una muy buena formación y desde luego de un respeto absoluto por parte de todos los empresarios, tanto hacia la necesidad de su aplicación en la empresa, como ante los profesionales que la desarrollen.

No se debería perder mucho tiempo en asimilar la autentica necesidad en su implantación y gestión si se pretende por parte de las empresas gestionar con calidad las finanzas empresariales. Pero me temo que tendremos que trabajar mucho y durante largo tiempo, todos los interesados en esta materia para que el mundo empresarial (pymes’s) la asuma como una actividad imprescindible.

Publicado por Luis Alberto Sequí Gonzalez

Hola a todos

Antonio, muy agradecida por la invitación a este foro.

Si bien algo tarde y me lo permiten, quiero aportar algo sobre el tema, enfocado a mi país México.

En su generalidad, la gestion de tesorería esta bajo el control del departamento financiero. Sin embargo, éste no le presta la atención merecida, hablando de que es una labor de día a día, en mi opinión, no hasta que el problema de liquidez/cobro/pago se presenta.

Coincido con ustedes ante la mención de que la disciplina es un factor fundamental para que el flujo de efectivo se de de acuerdo a la planeación dada.

En estos tiempos en donde la "calidad total" esta en boca de todos, en donde la empresa es un todo y no un cuerpo desmembrado por departamentos. La adecuada gestion de tesorería esta inmersa en el proceso de éxito/competitividad de toma empresa/organización.

Gracias.

Olimpia Gómez

Publicado por Olimpia Gomez

Javier León García se ha registrado en el Foro

Publicado por Javier León García

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Publicado por Olimpia Gomez

Andreu Hernández se ha registrado en el Foro

Publicado por Andreu Hernández

Carmen JL se ha registrado en el Foro

Publicado por Carmen JL

Bien, esto se va animando y ya vamos profundizando en el tema de una manera cada vez más incisiva.

Hubo, hasta ahora, una frase magistral recogida en el post de ANTONIO FERMIN GOMEZ DEL PERAL que quiero rescatar por su imagen clarificadora y ejemplarificadora de cómo se ve la tesorería en España: “como dice un buen amigo mío, dime lo que suma de tó lo que tengo que pagar a final de mes, y ya me encargare de ingresar lo que necesito”

Esa es la forma más habitual de gestionar en la PYMES españolas la tesorería que tampoco digo que sea siempre así pero… me duele reconocer que pasa en la mayoría. ¿Razones? Las ha apuntado SUSANA LÓPEZ “muchos de estos fundadores no tienen en cuenta el apartado de la gestión interna de la propia empresa, es decir, ese control minucioso de la cadena de producción, teniendo en muchas ocasiones un stock muy elevado, de realizar una buena compra, de la realización de inventarios, de estudios de venta, del control de cobros a clientes, y un largo etc,”

A partir de aquí y antes de entrar en detalles perfeccionistas y de una importancia impagable ya que no se acostumbran a observar, veamos que problemas habéis venido apuntando

a) Problema de cobro. Ha sido el que más he leído en este foro:

MONTSERRAT S: “…si hacemos seguimiento de los cobros pendientes, a lo mejor no se hubiesen producido”

ÁNGEL-JOSÉ JAMBRINA: “…se ha de hacer hincapié en el tema de la morosidad, estudiando antigüedades de deuda y agilizando la recuperación del cobro, no dilatándola en el tiempo por despiste ó negligencia”

JOSÉ LUIS MORENO: “Como pueden sobrevivir las pyme's españolas, donde la gran mayoría de empresarios intentan dilatar al máximo los pagos”

VÍCTOR SÁNCHEZ: “todo proceso de venta de un servicio o bien pasa por los tres ciclos fundamentales:

- Cerrar el negocio (vender).

- Entregar el bien o servicio.

- Realizar el recupero o cobro del bien vendido.

Algunas personas mas entendidas opinan que las empresas hace 20 años se manejaban en el primer ciclo, y en base a ello determinaban el éxito o no del negocio. Otras más avanzadas determinaban el buen desarrollo de la empresa en el segundo ciclo. Y solo las mas eficientes hoy en día tienen en cuenta el buen manejo del negocio a partir del tercer ciclo.”

Parece ser que este es un déficit que tenemos realmente, yo lo tengo muy contrastado con nuestros clientes. La única solución que le veo es la de: primero, control; después control; y para acabar, mucho más control. Y cuando hablo de control, estoy hablando de comenzar las reclamaciones cuando el cliente no nos ha enviado aquel documento, pagaré o lo que sea, en un tiempo prudencial. No hacerlo implica, con seguridad, previsión de dificultades. También hablo de comenzar la reclamación justo al día siguiente y no desfallecer en nuestro intento por recobrar lo que nos corresponde de forma persistente. Cada día que pasa, después del impagado, agrava el problema exponencialmente y, con él, aumenta las posibilidades de no cobrar. Administración pública, aparte.

Respecto a este tema, cuando estábamos desarrollando el análisis funcional de nuestro programa Gestión de Tesorería (CASHCONTROL), hacíamos, todos, un especial hincapié en las Notificaciones, una especie de aviso permanente en sitio preferente para recordar al usuario aquellos vencimientos que no habíamos atendido y, sobre todo, lo que no habíamos cobrado. En un futuro, presentará una funcionalidad dedicada exclusivamente al seguimiento de las reclamaciones de pago (una especie de CRM de morosos, para entendernos). Es algo fundamental hoy en día.

b) Problema de Compras y estocs

ÁNGEL-JOSÉ JAMBRINA:: “…controlar con seriedad la inversión en stocks, previsionar la política de compras en función de las necesidades de producción y ventas”

JOSÉ LUIS MORENO: “También decir, aunque es obvio, que la tesorería está directamente relacionada con… nivel de inversión en stocks…”

Yo creo que si un empresario pudiera comprobar de una forma fehaciente, en base a una proyección de ingresos y gastos a medio plazo, cuándo se van a producir rupturas en su cashflow serían más prudentes a la hora de realizar su acopia de materiales o productos acabados en sus almacenes. Se realizan las compras bajo el parámetro, casi exclusivamente, de las ventas previstas que nos permitan alcanzar el margen de beneficio soñado y así no se pueden hacer las cosas. Como apuntaba Víctor Sánchez antes, el tercer ciclo no lo tienen en consideración muchos empresarios y ejecutivos hasta que estamos inmersos en una crisis de tensiones de tesorería que no se puede paliar sin rebajar los precios de venta en detrimento de los beneficios previsoramente ligados a las mismas y a riesgo de que cada venta nos produzca una pérdida y acaben agravando la situación.

Para combatir esta situación sólo podemos trabajar con previsiones de compras, de ventas, de pagos, como dice ANTONIO FERMÍN “deberá coincidir con nuestra planificación de cobros - pagos, y podremos preveer, y podremos planificar.” Ahí vuelve a devenirse de una ayuda impagable una herramienta que nos facilite la gestión, un software o lo que sea.

c) Problema de desajustes entre períodos de pago y de cobro

ÁNGEL-JOSÉ JAMBRINA:: “considerar los plazos medios de cobro y pago (clientes y proveedores), con el fin de que la ecuación le sea favorable en todo momento a la empresa; que la misma disponga anticipadamente de la tesorería necesaria para hacer frente a los pagos programados”

Pienso que puede ser muy interesante la aportación del documento que menciona JOSÉ LUIS MORENO (“Intentaré postear un estudio que realicé hace unos meses, sobre períodos de pagos y cobros y quiebras en algunos países de Europa, donde se puede ver la correlación clara entre ambas variables”)

d) Problema de Costes

ANTONIO FERMIN GÓMEZ DEL PERAL: “¿conoce el empresario sus costes fijos, y por fijos me refiero a fijos no mensuales? variables y espontáneos no asociados a la producción a parte”

No, no los conoce, de hecho creo que lo ignora casi todo sobre todo en las PYMES. Duele decirlo pero es así. Lo que no tengo tan claro es ¿le preocupa? O mejor ¿conoce la importancia que eso pueda tener en el devenir inmediato de su negocio? Ahí queda la pregunta para quien la quiera responder.

e) Problema de Financiación y relacionados con las entidades financieras

MONTSERRAT S.: “Los gastos financieros son muy elevados, la negociación dura con los bancos nos hace reducirlos y como consecuencia tener más liquidez.”

VÍCTOR SÁNCHEZ: “…nos vemos a veces obligados a generar sobre costos al pedir la financiación a través de los bancos para cubrir todo el proceso, siendo que con un mejor monitoreo y seguimiento de todos los mismos estaríamos en mejores condiciones y con una mejor administración”

De los bancos, prefiero ni hablar pero antes de acudir a ellos habrá que agotar todas las posibilidades.

Para acabar esta primera parte, me referiré a forma de apunte a dos buenas ideas que nos han facilitado dos foreros:

MARTA RODRÍGUEZ TARAZONA: ”…hay una fórmula muy sencilla que yo estoy gestionando con mis clientes- la recuperación del IVA de créditos incobrables- que tiene retorno inmediato y mejoras en el circulante, y que sin embargo, entiendo que por desconocimiento, muchas empresas no están solicitando.”

JOSÉ LUIS MORENO: “Para empresarios sin conocimientos en finanzas básicas, decirles que hagan la simple división entre la cta. bancos / pasivo corriente (pasivo a corto plazo) si el resultado es menor de 1 piense en como mejorarlo urgentemente. Si es 1 piense en como mejorarlo durante la semana que viene y si es mayor a 1 piense como mejorarlo pero no lo deje para el mes que viene. Hoy en día estamos obligados a mejorar el cash si deseamos subsistir”

Os animo a seguir debatiéndolo y aportando soluciones. En uno próximo recogeré todo lo que estáis haciendo para tratar de establecer una especie de decálogo o check list de la Gestión de Tesorería.

Antonio Pascual

Publicado por Antonio Pascual

Apreciados amigos,

Parece que el foro va creciendo y me gustaría puntualizar desde mi punto de vista algunas cosas.

En primer lugar, la gestión de tesorería es una gestión financiera no contable. Por este motivo muchos contables les cuesta entender como llevar a buen puerto una gestión de tesorería. Por lo tanto no hay que confundir la gestión contable con la gestión financiera. Me he encontrado contables financieros y contables no financieros.

En segundo lugar, hay quien está hablando de períodos de cobro, pago, etc... directamente vinculados a nuestra tesorería. También otra compañera de foro ha comentado algo de empresas familiares y sus peculiaridades, donde también estoy totalmente de acuerdo. Pero mi pregunta es:

Como pueden sobrevivir las pyme's españolas, donde la gran mayoría de empresarios intentan dilatar al máximo los pagos. Es decir, tengo la gran suerte de trabajar con empresas de medio mundo y he de decir, que exceptuando algunas regiones europeas, el resto del mundo tiene unos tiempos de cobro y pago mucho más cortos y se respetan, por lo tanto, la gestión de tesorería tendría, bajo mi humilde punto de vista, una relación directa con otros aspectos que no tienen nada que ver ni con contabilidades ni con finanzas, como por ejemplo, (la seriedad de los empresarios, la profesionales, la formación, etc...)

Porque en Alemania se respetan los plazos de cobro y pago y en España no? No lo se pero me gustaría que los foreros den su punto de vista.

Si tenemos en cuenta que el acceso al crédito bancario está reestringido, solo nos queda, como alternativa, que nuestras transacciones comerciales sean devengadas en el plazo que se ha negociado.

Intentaré postear un estudio que realicé hace unos meses, sobre períodos de pagos y cobros y quiebras en algunos paises de Europa, donde se puede ver la correlación clara entre ambas variables.

Slds

Publicado por Jose Luis Moreno

Imma Casanovas Biosca se ha registrado en el Foro

Publicado por Imma Casanovas Biosca

Hola Antonio. Gracias por invitarme a participar en este foro sobre la gestión de tesorería en nuestras empresas.

Creo que el momento actual de crisis profunda en nuestra economía, marca profundamente el cash de nuestras PYMES.

En general, desde mi punto de vista, diría que se viene gestionando bien nuestra tesorería, hay buenos profesionales con implicación de calidad y técnicas de vanguardia.

No obstante, creo que se ha de hacer hincapié en el tema de la morosidad, estudiando antigüedades de deuda y agilizando la recuperación del cobro, no dilatándola en el tiempo por despiste ó negligencia. Estar encima del cliente moroso, persiguiéndole profesionalmente.

El otro tema a considerar dentro de la gestión del circulante, y sobre todo en estas circunstancias económicas, sería el controlar con seriedad la inversión en stocks, previsionar la política de compras en función de las necesidades de producción y ventas, con el fin de liberar recursos que financien nuestro cash, ya que las PYMES en general padecen dificultades de financiación en el mercado crediticio.

Y, por último, considerar los plazos medios de cobro y pago (clientes y proveedores), con el fin de que la ecuación le sea favorable en todo momento a la empresa; que la misma disponga anticipadamente de la tesorería necesaria para hacer frente a los pagos programados. Para ello, el respeto de los plazos medios de cobro es básico para evitar distorsiones en el mercado, que es lo que estamos padeciendo en la actualidad y que hunde a muchas PYMES poco capitalizadas.

Saludos a todos,

Angel

Publicado por ANGEL-JOSE JAMBRINA GARCIA

Buenas tardes a tod@s,

Soy nueva en los foros, disculpadme si soy muy directa en las afirmaciones.

Mi gestión de la tesorería es muy práctica, creo que todos estamos de acuerdo en:

- Realizar un cuadro semanal-mensual (dependiendo del saldo en bancos e importe de las facturas) de previsión de cobros y pagos: "estados de tesorería".

- Seguimiento de cobros pendientes y vencimientos, si necesito liquidez ofreceré descuento pronto pago y sin gastos añadidos por descuento bancario o pólizas de crédito obtendré la liquidez que necesito.

- Previsión de pagos y vencimientos, si tengo exceso de liquidez puedo ofrecer pagar antes a cambio de un descuento por pronto pago.

- Reducir stock "just in time" es fundamental para no tener dinero "estancado" teniendo en cuenta el mercado y las necesidades de servicio. A veces es necesario el stock de seguridad.

- Reducir en lo posible el circulante: los días que me cuesta cobrar de los clientes, ahora el contado es casi 30 días. O alargar los días de pago a proveedores dependiendo de las necesidades de cumplimiento de plazos de entrega u otros argumentos.

Estoy de acuerdo en la recuperación de IVA de incobrables, pero si hacemos seguimiento de los cobros pendientes, a lo mejor no se hubiesen producido.

Los gastos financieros son muy elevados, la negociación dura con los bancos nos hace reducirlos y como consecuencia tener más liquidez.

Un saludo,

Montse

Publicado por Montserrat S.

Hola Antonio

ante todo agradecerte la invitación,

Mi planteamiento sobre este tema es el siguiente,

En España el 85% de las empresas son familiares, una parte de estas empresas está controlada por el fundador, persona trabajadora a la cual le a costado mucho llegar donde ha llegado así como a realizar la sucesión de la empresa, llegando a un punto en el que fracasan muchas. En este caso muchos de estos fundadores no tienen en cuenta el apartado de la gestión interna de la propia empresa, es decir, ese control minucioso de la cadena de producción, teniendo en muchas ocasiones un stock muy elevado, de realizar una buena compra, de la realización de inventarios, de estudios de venta, del control de cobros a clientes, y un largo etc, , ya que consideran que el gestor, al que pagan religiosamente todos los meses está obligado a entender cual es su funcionamiento interno, tanto de la tesorería como del resto de actividades, cosa que no es así, ya que el gestor no está obligado a conocer esos detalles, como es el ejemplo que pone Ana en el tema del retorno del IVA en créditos incobrables, debido fundamentalmente a su desconocimiento y debido también a esa falta de gestión interna. Por otro lado hay otro % muy elevado en nuestro país de empresas formadas por toda una unidad familiar donde hay mucha familia y poca empresa.

Finalmente quiero decir que hay muchas empresas familiares muy sólidas en nuestro país tales como Codorníu fundada en 1551 y otra como Mercadona desde 1981, por poner dos ejemplos del buen funcionamiento de las empresas familiares y creo también de una buena gestión interna.

Un saludo

Susana

Publicado por Susana López

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Publicado por José Antonio Lopéz Almansa

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Publicado por ANGEL-JOSE JAMBRINA GARCIA

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Publicado por yy ff

Fredy Valverde Ramirez se ha registrado en el Foro

Publicado por Fredy Valverde Ramirez

Apreciados todos,

Voy a tratar de puntualizar algunas de las cosas que estáis comentando, bajo mi personal y muy particular punto de vista, en muchas ocasiones excesivamente generalista. Me quedan lejos los años de participación directa en la gestión cotidiana de los análisis y llevo algunos metido más en las diagnosis a partir de dichos análisis que en anteriores menesteres.

Se habla de la labor de los contables y del exceso de "asentadores de apuntes contables" capciosamente llamados auxiliares contables. Estoy de acuerdo que las empresas, especialmente las pymes están haciendo un mal negocio ahorranfdo unos euros ahí. Existe un dicho catalán que no recuerdo su composición literaria pero cuya esencia es que si quieres montar una empresa provechosa precisas de un buen abogado y de un buen contable. Y eso es así, ahora, en estos momentos, más que nunca. Lo cual no significa que lo debamos tener en plantilla, pero ya está bien de gestorías y free lance que son capaces de gestionar más de cincuenta contabilidades/mes por persona de dudosa capacidad, por lo menos contable, financiera ya ni hablamos.

La mayor parte de los contables, entre comillas, al uso que nos encontramos, en el mejor escenario posible, son capaces de redactar una contabilidad bien asentada. Muchos, como habéis dicho, apuntan en las cuentas que les deben caer más cerca en la memoria. Ahora bien, si a cualquiera de ellos le comentas de que se lleve también una gestión de tesorería paralela, no es que te miren mal, es que se piensan que eres extraterrestre , directamente.

Lo primero que tratan de hacer, con muy poco éxito y menos rigor, los administradores concursales al intervenir una empresa en proceso, es establecer una cuenta de tesorería. Todos acaban pereciendo en el intento. Tampoco les importa mucho porque se trata de cubrir un expediente hasta el cierre, pero hay algunos que les fastidia bastante que les tomen el pelo desde las empresas cuando les llevan los documento a la firma.

Estoy completamente de acurdo con todos los aspectos que váis incluyendo como factores determinantes para una buena gestión y todos valen, también los fiscales. Creo, sinceramente, que una empresa tiene la obligación de recaudar, recoger y recuperar hasta el último céntimo que le sea posible, tanto como vender. De ahí que una buena gestión de tesorería, así como un exhaustivo control, a partir de una apurada y extensa previsión, me resulten poco menos que imprescindibles si queremos sobrevivir en tiempos de crisis.

Y ese es el mensaje que debemos difundir. La contabilidad ha de estar perfectamente reflejada y presentada. La gestión de tesorería debe ser llevada al día, a la hora y al minuto. Para la primera precisamos el concurso de un buen contable, para la segunda no es imprescindible ni necesario, sólo disciplina y vocación.

Un fuerte abrazo.

Publicado por Antonio Pascual

ups perdon,lo cuelgo en el foro mejor..

Publicado por ANTONIO FERMIN GOMEZ DEL PERAL

Buenas tardes noches, en primer lugar gracias por la invitación.

Tesorería, queremos ser finos? llamemosla cash-flow y nadie se enterará de lo que estamos diciendo (en la empresa claro, porque si hablamos con otro financiero...bueno, pues depende quien con mis respetos).

Yo como soy de Graná, pues me gusta llamar las cosas por su nombre y me olvido de planes, que si el del 90, que si el nuevo plan, que si circulante o corriente...

Que tal saber cual es nuestra masa pasiva ""real""? bueno, ver esto en un balance es casi siempre utópico (en los casos que conozco). Que tal si mejor que toda la masa anterior, hacemos como dice un buen amigo mio, "dime lo que suma de tó lo que tengo que pagar a final de mes, y ya me encargare de ingresar lo que necesito".

Parece obvio, pero sigo, ¿quien puede sacar esto de un balance? pocas empresas al dedillo.

Otra obviedad diré por creer todo el mundo que lo sabe pero no siendo cierto, ¿conoce el empresario sus costes fijos, y por fijos me refiero a fijos no mensuales?variables y espontáneos no asociados a la producción a parte. El autónomo si, pero de cabeza, el empresario de pyme, mas o menos, el de pyme mediana o grandecilla, ya se le cuesta, y el financiero de la gran empresa, se pierde en la marabunta de datos.

Como es que no cierran sus puertas me podrían arrojar muchos pensando que digo barbaridades, bueno, los ERP les salvan "el culo". Pero la realidad va asi en la gran mayoría de empresas, digo así, porque no conozco todas y alguien hay que lo hace bien y también lo conozco.

Resolviendo, por no alargarme, como decía mi profesora de microeconomía, "si una empresa no supera sus costes fijos, que cierre. sino, pero esta en perdidas, que siga que es mas barato". De aquí extraigo con la experiencia, ¡Por favor dadme referencias validas!!, y mejor saquemos los costes fijos de verdad de la empresa, metiendo un buen contable, que sepa lo que hace, u pone las cosas en sus cuentas y no donde pille como hace la mayoría (de mano de obra contable barata o cuando se externaliza en muchos casos), incluso también los buenos, cuando no les dan libertad de acción en la contabilidad para arreglar o reparar balances acaban desistiendo por culpa de no tener el jefe las ideas claras en tema economico-financiero.

Con esto tenemos medio camino andado, porque si nuestra contabilidad es buena real y fiable, nuestro presupuesto de cash flow también, y deberá coincidir con nuestra planificación de cobros - pagos, y podremos preveer, y podremos planificar. Pero nadie quiere pagar 500€ mas por poner una cifra, a gestionar contablemente bien, algunos cientos de miles de euros o algunos que otros millones. Luego claro, se caen las empresas...

Punto 1: sabiendo nuestro histórico, podremos de verdad gestionar nuestros costes, evaluarlos, y eliminarlos o modificarlos.

Punto 2: Planificando no nos pilla el toro

Punto 3: Evitar los piques en los departamentos/personas contable-financiero haciendo grupos de poder equitativo entre ellos, así no se repartirán temas y todos sabrán como va la empresa porque intercambiaran información. Esto no es gestión de la tesorería como dice el foro, pero es básico en mi humilde opinión.

Punto 4: Establecer políticas de cobro serias, investigar de verdad a los clientes y hacerles seguimiento para limitar las cuantiosas primas de crédito y canción asegurando solo lo imprescindible. (para esto, es bueno tener profesionales, o tener las ideas muy claras para transmitírsela a los empleados. ¿quien no ha empezado un trabajo por c.ajena y le han explicado solo como se enciende el ordenador? mejor explicar objetivos del puesto a explicar como funciona el ratón y donde esta la fotocopiadora)

Punto 5: ya, con el punto 1 se consigue mas dinero que con devoluciones de fiscales residuales, con el punto 2 sabrás coartarle la cabeza al negocio a tiempo, con el 3 la gente trabajara en lo que el empresario quiere y no en lo que se supone que deben por lo que saben (lo bueno del conocimiento que permite amoldarse a los objetivos, sobre todo si son certeros), y con el 4 ahorrara y conseguirá subir su rating en el Standard and poors..jeje.

Creo que ya me he extendido demasiado, por lo que para una buena base y un primer contacto, esto seria básico para resolver los problemas de tesorería porque está todo inventado. En mi opinión cierro con lo siguiente:"Mejor organizar y menos parchear con truquillos financieros fiscales"

Saludos

Antonio Fermin G.

Publicado por ANTONIO FERMIN GOMEZ DEL PERAL

Buenas tardes noches, en primer lugar gracias por la invitación.

Tesorería, queremos ser finos? llamemosla cash-flow y nadie se enterará de lo que estamos diciendo (en la empresa claro, porque si hablamos con otro financiero...bueno, pues depende quien con mis respetos).

Yo como soy de Graná, pues me gusta llamar las cosas por su nombre y me olvido de planes, que si el del 90, que si el nuevo plan, que si circulante o corriente...

Que tal saber cual es nuestra masa pasiva ""real""? bueno, ver esto en un balance es casi siempre utópico (en los casos que conozco). Que tal si mejor que toda la masa anterior, hacemos como dice un buen amigo mio, "dime lo que suma de tó lo que tengo que pagar a final de mes, y ya me encargare de ingresar lo que necesito".

Parece obvio, pero sigo, ¿quien puede sacar esto de un balance? pocas empresas al dedillo.

Otra obviedad diré por creer todo el mundo que lo sabe pero no siendo cierto, ¿conoce el empresario sus costes fijos, y por fijos me refiero a fijos no mensuales?variables y espontáneos no asociados a la producción a parte. El autónomo si, pero de cabeza, el empresario de pyme, mas o menos, el de pyme mediana o grandecilla, ya se le cuesta, y el financiero de la gran empresa, se pierde en la marabunta de datos.

Como es que no cierran sus puertas me podrían arrojar muchos pensando que digo barbaridades, bueno, los ERP les salvan "el culo". Pero la realidad va asi en la gran mayoría de empresas, digo así, porque no conozco todas y alguien hay que lo hace bien y también lo conozco.

Resolviendo, por no alargarme, como decía mi profesora de microeconomía, "si una empresa no supera sus costes fijos, que cierre. sino, pero esta en perdidas, que siga que es mas barato". De aquí extraigo con la experiencia, ¡Por favor dadme referencias validas!!, y mejor saquemos los costes fijos de verdad de la empresa, metiendo un buen contable, que sepa lo que hace, u pone las cosas en sus cuentas y no donde pille como hace la mayoría (de mano de obra contable barata o cuando se externaliza en muchos casos), incluso también los buenos, cuando no les dan libertad de acción en la contabilidad para arreglar o reparar balances acaban desistiendo por culpa de no tener el jefe las ideas claras en tema economico-financiero.

Con esto tenemos medio camino andado, porque si nuestra contabilidad es buena real y fiable, nuestro presupuesto de cash flow también, y deberá coincidir con nuestra planificación de cobros - pagos, y podremos preveer, y podremos planificar. Pero nadie quiere pagar 500€ mas por poner una cifra, a gestionar contablemente bien, algunos cientos de miles de euros o algunos que otros millones. Luego claro, se caen las empresas...

Punto 1: sabiendo nuestro histórico, podremos de verdad gestionar nuestros costes, evaluarlos, y eliminarlos o modificarlos.

Punto 2: Planificando no nos pilla el toro

Punto 3: Evitar los piques en los departamentos/personas contable-financiero haciendo grupos de poder equitativo entre ellos, así no se repartirán temas y todos sabrán como va la empresa porque intercambiaran información. Esto no es gestión de la tesorería como dice el foro, pero es básico en mi humilde opinión.

Punto 4: Establecer políticas de cobro serias, investigar de verdad a los clientes y hacerles seguimiento para limitar las cuantiosas primas de crédito y canción asegurando solo lo imprescindible. (para esto, es bueno tener profesionales, o tener las ideas muy claras para transmitírsela a los empleados. ¿quien no ha empezado un trabajo por c.ajena y le han explicado solo como se enciende el ordenador? mejor explicar objetivos del puesto a explicar como funciona el ratón y donde esta la fotocopiadora)

Punto 5: ya, con el punto 1 se consigue mas dinero que con devoluciones de fiscales residuales, con el punto 2 sabrás coartarle la cabeza al negocio a tiempo, con el 3 la gente trabajara en lo que el empresario quiere y no en lo que se supone que deben por lo que saben (lo bueno del conocimiento que permite amoldarse a los objetivos, sobre todo si son certeros), y con el 4 ahorrara y conseguirá subir su rating en el Standard and poors..jeje.

Creo que ya me he extendido demasiado, por lo que para una buena base y un primer contacto, esto seria básico para resolver los problemas de tesorería porque está todo inventado. En mi opinión cierro con lo siguiente:"Mejor organizar y menos parchear con truquillos financieros fiscales"

Saludos

Antonio Fermin G.

Publicado por ANTONIO FERMIN GOMEZ DEL PERAL

ANTONIO FERMIN GOMEZ DEL PERAL se ha registrado en el Foro

Publicado por ANTONIO FERMIN GOMEZ DEL PERAL

Estimado Antonio;

Vivo en sudamerica pero realmente las cuestiones pasan por los mismos hilos conductores, todo proceso de venta de un servicio o bien pasa por los tres ciclos fundamentales:

- Cerrar el negocio (vender).

- Entregar el bien o servicio.

- Realizar el recupero o cobro del bien vendido.

Algunas personas mas entendidas opinan que las empresas hace 20 años se manejaban en el primer ciclo, y en base a ello determinaban el exito o no del negocio. Otras mas avanzadas determinaban el buen desarrollo de la empresa en el segundo ciclo. Y solo las mas efecientes hoy en dia tienen en cuenta el buen manejo del negocio a partir del tercer ciclo.

Parece muy obvio todo, pero justamente por darlo todo por descontado, nos vemos a veces obligados a generar sobrecostos al pedir la financiación a traves de los bancos para cubrir todo el proceso, siendo que con un mejor monitoreo y seguimiento de todos los mismos estariamos en mejores condiciones y con una mejor administración.

Saludos

Víctor

Publicado por Victor Sanchez

José Luis,

Se podrá decir más alto pero no más claro. Efectivamente, la tesorería determina el cierre de muchas empresas más allá de sus resultados contables. Dicho con una comparativa llana y rápida, sí estás sano pero la sangre se infecta te mueres de inmediato. La tesorería es la sangre de la empresa. Y no se le presta la debida atención como por ejemplo a la gestión de los cobros y, por ende, de los impagados.

Pongo un ejemplo, una empres de limpieza, multinacional, acaba de presentarme un documento de recibos impagados por un cliente nuestro con recibos pendientes desde el mes de .... Agosto'09 = 2000€ ¿No se dieron cuenta antes?

Lo peor de todo es que en el listado que me presentaban habían otros clientes suyos y el balance del nuestro era el más breve.

En algún momento comentaré también la gestión de cobros que aplica un importantísima multinacional inglesa de la alimentación con deudas pendientes desde el año 2006.... sin reclamar.

Gestión y Control de Tesorería para todos, por favor.

Un cordial abrazo.

Publicado por Antonio Pascual

Apreciado Antonio,

Ante todo gracias por invitarme a vuestro foro. Realmente hacia falta un foro sobre gestión de tesorería, porque parcee la gran olvidada de las gestiones, sobretodo de las pyme's.

Intentaré realizar aportaciones periódicas sobre como mejorar, bajo mi humilde punto de vista, lo que hoy en día es lo más importante de una empresa, "el cash". Bueno realmente siempre lo ha sido, pero como comenté ha sido la gran olvidada. Aún recuerdo las empresas que durante estos años he visto quebrar con beneficios pero sin tesorería.

El problema de la tesorería es que las posibles gestiones de mejora que se pueden realizar, dependen mucho del sector de actividad y del tamaño de la empresa. Por ejemplo, hace pocó implantamos una gestión de tesorería mediante cash pooling a un grupo empresarial a nivel multinacional, la cual ha resultado ser para cada una de las fialiales un gran éxito. Se ha mejorado las posiciones de cash en cada una de las filiales y algo muy importante se puede confeccionar con exactitud un plan de tesorería que está libre de desviaciones. El problema es que no todas las empresas pueden implantar un sistema de cash pooling.

También decir, aunque es obvio, que la tesorería está directamente relacionada con la gestión íntegra de circulante, cuentas a cobrar.. cuentas a pagar.. nivel de inversión en stocks..

Para empresarios sin conocimientos en finanzas básicas, decirles que hagan la simple división entre la cta. bancos / pasivo corriente (pasivo a corto plazo) si el resultado es menor de 1 piense en como mejorarlo urgentemente. Si es 1 piense en como mejorarlo durante la semana que viene y si es mayor a 1 piense como mejorarlo pero no lo deje para el mes que viene. Hoy en día estamos obligados a mejorar el cash si deseamos subsistir.

Un consejo: dejémos los estados contables para los expertos y si realmente quiere saber cuanto cash flow tiene a final de mes, mire su cuenta bancaria.

gracias por vuestra atención

Slds

Publicado por Jose Luis Moreno

Jose Luis Moreno se ha registrado en el Foro

Publicado por Jose Luis Moreno

Me parece una excelente aportación y tienes mucha razón en lo que dices en cuanto a la recuperación del IVA de los incobrables.

Creo que muchos no piensan en ello porque, sobre todo los consultores, lo damos por hecho y no es tan así.

Gracias por ese apunte

Publicado por Antonio Pascual

JOSE CEBALLOS CAMACHO se ha registrado en el Foro

Publicado por JOSE CEBALLOS CAMACHO

Antonio, desgraciadamente no siempre se le da la importancia que merece a la tesorería, pero no solo en los malos tiempos, sino también cuando las cosas van bien.

Por ejemplo, hay una fórmula muy sencilla que yo estoy gestionando con mis clientes- la recuperación del IVA de créditos incobrables- que tiene retorno inmediato y mejoras en el circulante, y que sin embargo, entiendo que por desconocimiento, muchas empresas no están solicitando.

Publicado por Marta Rodriguez Tarazona

¿Estamos teniendo en cuenta la situación que atravesamos y dándole el valor que realmente se merece a una adecuada gestión y a un óptimo control de nuestra tesorería corporativa?

¿Que opináis?

Publicado por Antonio Pascual

"En los años veinte la función financiera se amplía y aparecen ya dentro de la empresa estudios relacionados con la estructura, el funcionamiento externo y la liquidez de la empresa, prestando mayor atención a la financiación externa que a la administración interna financiera.

La gran crisis de sobreproducción de 1.929 llevó a la quiebra, por falta de liquidez a numerosas empresas ya que los stocks de productos terminados se iban acumulando en los almacenes. Durante esta etapa, la administración financiera presta atención a este problema de la liquidez como parte de la gestión financiera de la empresa, junto con las quiebras, liquidaciones y reorganizaciones. Se incrementó la información suministrada por la empresa y el análisis financiero tradicional.

Después de la Segunda Guerra Mundial y a comienzos de los cincuenta, comienza lo que se puede llamar la Moderna Administración Financiera de la Empresa, pasando de la mera descripción externa al cálculo interno como el caso del coste de capital, de la estructura financiera óptima, de la política de dividendos, del modelo de equilibrio de activos financieros, del cálculo del Valor Actual Neto, etc. Aparecen los modelos matemáticos y la planificación financiera, que ayudan a la toma de decisiones de inversión y financiación.

En estos años se desplaza el interés de la parte derecha del balance, es decir, el pasivo (fuentes de financiación), al estudio del activo, desarrollándose modelos de gestión de inventarios, tesorería, cuentas de clientes y activos fijos. Además se va reconociendo la importancia de las decisiones tomadas dentro de la empresa. El estudio de los mercados e instrumentos financieros se sitúan en el contexto de las decisiones financieras.

En los años sesenta y setenta se profundiza en el estudio de cómo seleccionan los inversores sus inversiones financieras y sus consecuencias para las finanzas de la empresa. Es importante saber cómo se forman los precios de los títulos en el mercado. Así nacerá la Teoría de Carteras y su aplicación a la dirección financiera.

En los ochenta destaca la modelización, la consideración de la inflación y de los impuestos en la toma de decisiones financieras, y el estudio de las nuevas operaciones y de los nuevos mercados e instrumentos financieros. En la especialidad de finanzas se estudian no sólo las acciones y obligaciones, y los mercados bursátiles tradicionales, sino también las opciones, los mercados de futuros, futuros sobre tipos de interés, operaciones como las ofertas públicas de adquisiciones de acciones (OPAs) y toda una amplia gama de operaciones cada vez más importantes.

La función financiera actual presta especial atención al coste de capital correspondiente al proyecto de inversión. Otro problema prioritario es el de la estructura financiera óptima de la empresa, es decir, el nivel de endeudamiento de la empresa que más le conviene, cuestión que teóricamente aún no ha sido resuelta. Debe ocuparse también de la gestión de la liquidez y la tesorería, la determinación de la política de dividendos, la planificación financiera a largo y medio plazo y el control financiero.

Puede decirse que la función financiera tradicional consiste en un estudio descriptivo de la financiación externa de la empresa, mientras que la función financiera moderna consiste en una serie de técnicas analíticas para la adopción de decisiones internas en el campo de la inversión y financiación de la empresa."

Así lo expresa un texto recopilado de la Escuela Universitaria de Estudios Empresariales de Valladolid en uno de sus capítulos de Dirección Financiera. Muy interesante y a tener en cuenta en unos momentos que, como en el 29, debemos orientarnos completamente a la liquidez y, por ende, al control de la tesorería.

Publicado por Antonio Pascual

Victor Sanchez se ha registrado en el Foro

Publicado por Victor Sanchez

Marta Rodriguez Tarazona se ha registrado en el Foro

Publicado por Marta Rodriguez Tarazona

VIOLETA RODRIGUEZ MARCUÑO se ha registrado en el Foro

Publicado por VIOLETA RODRIGUEZ MARCUÑO

Manuel Alejandro L. se ha registrado en el Foro

Publicado por Manuel Alejandro L.

Luis Alberto Sequí Gonzalez se ha registrado en el Foro

Publicado por Luis Alberto Sequí Gonzalez

José María López Sánchez se ha registrado en el Foro

Publicado por José María López Sánchez

Jordi Gistàs Gil se ha registrado en el Foro

Publicado por Jordi Gistàs Gil

Ernesto Martinez Bonet se ha registrado en el Foro

Publicado por Ernesto Martinez Bonet

Vamos a poner el dedo en la llaga que sufren las empresas en épocas de crisis, una especie de úlcera duodenal que cuando sangra no sabemos como detenerla. Como todos sabemos, los beneficios son el objetivo prioritario de cualquier empresa, son el norte al que dirigimos nuestro timón y los esfuerzos de toda la tripulación pero, claro, hay que alimentar al personal cada día hasta llegar a buen puerto.

La tesorería es la sangre de la empresa, la que nos lleva la vida. Todos sabemos que el hecho de que los resultados proyectados a final de año vayan a convertirnos en millonarios pasa a la fuerza por que cada día se atiendan a los pagos y comprobemos el cobro de las deudas que mantienen con nosotros nuestros clientes, de lo contrario deberemos enfrentarnos a los que comúnmente se conoce por "sufrir tensiones de tesorería". Nuestro cuerpo puede funcionar a las mil maravillas pero si la sangre se densifica o se aclara, tendremos problemas. De la misma manera, una buena innovación, una adecuada política productiva, una buena estructura administrativa-contable, acompañada de una excelente política de ventas pueden irse al traste si la gestión y el control de nuestra tesorería no es cuidada como se merecen y cae la liquidez.

Desgraciadamente son pocos los que aceptan algo tan básico y elemental, dando prioridad a los análisis contables y financieros y preocupándose continuamente si los beneficios están expresados en uno o dos dígitos. Tanto es así, que la mayor parte de ERP’s cuentan con deficientes herramientas para la gestión de la tesorería y no digamos ya con las que no cuentan las PYMES. El principal factor de control empresarial es la tesorería y de su gestión y control se derivarán decisiones estratégicas, algunas irreales o imposibles en épocas de crisis –como las financieras dependientes de los bancos- y otras imprescindibles de abordar de una manera directa e inmediata.

Mientras, el empresario, el pequeño empresario, ese que no tiene capacidad para negociar financiación con los bancos, presionar a los proveedores o exigir a los clientes, va mientras tanto languideciendo ajeno a formulaciones que si bien alcanza a comprender, no puede aspirar.

Al final de todo, esto es muy fácil, se resume a: comprar bien, vender bien y gestionar adecuadamente la tesorería, sin caer en la trampa de la financiación externa o haciéndolo lo menos posible.

Comprar bien: Pactar los plazos adecuados a los de las ventas que deberá realizar teniendo en cuenta, si es el caso, los plazos de transformación o almacenamiento. Pongo por ejemplo las grandes marcas de perfumería: no vayas a negociarles un just in time cuando ahora mismo, en plena crisis, te están exigiendo compras mínimas para salvar sus números si quieres mantener sus marcas exclusivas en tus estanterías. La única solución es unirse en grupos de compra para hacer frente a las necesidades de los fabricantes.

Vender bien: No voy ahora a utilizar la fórmula contrapuesta a la anterior mirándolo desde el punto de vista del fabricante, sería muy ladino por mi parte. Para mí, vender bien consiste en hacerlo con unos plazos de reintegro ajustados a los de las compras y exigir el cumplimiento de los mismos en las fechas pactadas, sin un solo día de demora. También, en estos días, las grandes empresas de distribución están enviando cada día más tarde los documento de cobro, pagarés, confirming, etc. porque saben que, de otra forma, no podrán atender sus pagos u obtendrán inferiores beneficios directos de la auto financiación comercial que se procuran muy habilmente a costa de los fabricantes. La única manera es someterlos a una continuada presión sabiendo, eso sí, que disponen de un departamento de atención a los proveedores con un número deliberadamente limitado de empleados dispuestos a su atención, para evitar solucionar un número superior de reclamaciones. Kafkiano puro. Grandes multinacionales -no me hagan decir nombres, por favor- están pendientes de vender, cuando no de cerrar en España, con deudas increíbles a cargo de Grandes Superficies de Alimentación que utilizan todos los recursos y estratagemas imaginables para demorar el pago. Ahora pensemos en que le puede suceder a una pyme o, mejor, no lo pensemos porque mientras lo hacemos habrá cerrado.

Gestionar la Tesorería: Disponer de una herramienta que permita controlar perfectamente las fechas de pago de las compras y las ventas así como del resto de gastos de la compañía a partir de los presupuestos anuales. Adelantarme a las circunstancias y no esperar a que estas lleguen por sorpresa. Los imprevistos siempre existirán y acabarán afectando a la liquidez, consecuencia ineludible y colateral, pero evitaremos un montón de imprevistos previsibles que la contabilidad general y la analítica no lo permiten de ninguna manera. Para disponer de liquidez habremos de comenzar por comprarnos una herramienta que nos permita controlar la tesorería o hacerlo por el viejo y sabio legado de nuestros antecesores, el libro de Caja pero, claro, así no nos podremos adelantar. El software de control de tesorería nos permite adelantarnos ( www.gestiontesoreria.com).

Ya se que os parecerá que lo reduzca todo a la mínima expresión, pero es que la mayoría de soluciones que podamos encontrar –todas ciertas y exactas- sólo son de aplicación en empresas que tal vez no encuentren su reflejo en nuestros foros. Aquellos empresarios con capacidad económica, o contratan, o ya han contratado, a un consultor experto que le hace esas mismas consideraciones. Los dueños de las Pymes no tienen a nadie que lo haga, ni pueden pagarlo, así que habrá que ponérselo facilito.

La última. Empresarios, emprendedores del mundo de las PYMES, abandonar la idea de financiar la tesorería a través de hipotecaros hasta la camisa cuando veáis que el negocio no funciona con la reiterada idea de “se arreglará” o “esto cambiará”. Primero, si algo va mal y no hacemos nada por cambiarlo, seguirá funcionando mal. Y segundo, antes de hacer nada, volver a analizar desde la frialdad y la calma -Semana Santa es una buena época para esta reflexión- si el negocio es viable en la actual situación de mercado o pudiera llegar a serlo ajustando todo lo ajustable.

Si la respuesta es positiva y no hacen falta ajustes, buscar la financiación.

Si la respuesta, por el contrario es negativa, no se os ocurra entramparos más. Poneros en manos de un consultor que os ayude a dirigir el cierre de la empresa de una forma ordenada.

Si la respuesta fuera positiva pero contando con reajustes, valorar el coste de esos ajustes y buscar la financiación para ellos.

Y pensar, siempre, que cerrar nunca es la peor de las opciones, antes al contrario, puede resultar una resurrección llena de sentido y pletórica de fuerzas.

Un cordial abrazo.

Antonio Pascual

(Co-creador del software para Pymes, CASHCONTROL. Director de Consultoría empresarial. Administrador y accionista de empresa de maquinaria industrial de envasado al vacío)

apascual@aike.es

apascual@genial.com.es

Móvil: 696.42.84.00

AIKE Software Projects

www.gestiontesoreria.com

GENIAL Consulting Group

www.genial.com.es

Publicado por Antonio Pascual

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Publicado por Antonio Pascual

Gestión de Tesorería (VIADEO.com)