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¿Qué es una visión?
Esencialmente, una visión es el “qué”. Es una imagen creada concientemente, un ideal de lo que personalmente quisiéramos ser o de lo que quisiéramos que fuera la organización. AT&T define una visión como “una fantasía que inventamos concientemente con el fin de representar nuestra imagen ideal de la organización; es el soñar despierto”. Según Warren Bennis y Burt Nanus, “una visión expresa un futuro de realidad, creíble y atractivo, una condición que, en muchas maneras importantes, es mejor de lo que ahora existe”.
Nuestra definición del concepto Visión, es pensar en una idea y hacerla realidad. Esa realidad, es el sentido de las cosas que realizamos continuamente para fortalecer nuestro ideal. Entre mayor sea la base de nuestra experiencia y mejor comprendamos qué ocurre, cómo ocurre, quiénes lo ocasionan y cómo lo ocasiona, mayor será nuestro potencial para crear una visión clara.
Las características de una visión. ¿Que dicen los expertos?
Primero: es una estampa que crea una imagen. Una visión crea una imagen de una norma de excelencia y de un estado ideal; un sentido de los posible. Expresa esperanza.
Segundo: una visión expresa una condición ideal y revela la jerarquía de nuestros valores.
Tercero: las visiones son singulares. La visión de su organización lo coloca aparte de sus competidores. Esta visión indica a las personas que trabajan con usted y a las personas ajenas a la empresa, lo que es diferente en su empresa y lo que usted en realidad representa. Es esta distinción lo que atrae a sus cliente, atrae capital de inversionistas que creen en lo que usted trata de hacer, y atrae a los empleados que se necesitan para convertir su visión en realidad.
La singularidad fomenta en su organización el orgullo, el autoestima y el respeto por sí mismo, pues da a su organización una identidad y a su personal un objetivo común, un medio para unificar a las personas.
El reto para los líderes es el de pintar una visión que incorpore esas cualidades. Recuerden, la visión es el qué. Es una imagen del futuro, de lo que se desea crear. Y esa visión es el conducto que conforma la visión del equipo. Los medios con que cuenta para pintar ese cuadro son metáforas, analogías, ejemplos, anécdotas, lemas, poesías, frases célebres, humor, dibujos y símbolos. Utilizando el lenguaje apropiado para involucrar a todos los miembros de la organización, el líder da expresión a la visión.
El papel del líder es:
1. concebir la visión
2. verbalizar la visión
3. lograr la participación de las personas
La responsabilidad del líder es:
Dar un soplo de vida a las visiones para que trasmitan en tal forma que otros puedan hacerlas suyas, de tal manera que cada persona en la organización sepa que la función que desempeña contribuye a esa visión, de tal modo que otros quieran seguir, en tal forma que los seguidores se conviertan en entusiastas colaboradores.
Incorporación de la Calidad en la Empresa
Primer terreno:
1. Formar equipos de mejora de la calidad
2. Capacitar al personal en técnicas de calidad
Negatividad: se comenzó a observar que al terminarse los proyectos y se implementaba la solución, la misma fracasaba.
Se aprendió que el enfoque inicial no abarcaba la totalidad de las actividades. Se había relegado la calidad a algo que un equipo hacía en la sala de conferencia y, al salir de esa sala para regresar a la oficina, se volvía a la forma antigua de hacer las cosas.
Así pues, la calidad no estaba ligada a lo que el personal hacía todos los días.
3. Trasladar la calidad a las labores cotidianas
Positivo: los gerentes y dirigentes necesitaban aprender a enseñar y crear una disciplina de aprovechar las técnicas de resolución de problemas como base para todo lo que hiciera el personal.
Se introdujo una tecnología sobre calidad “perfeccionamiento de la calidad de los procesos” desarrollada por los Laboratorios Bell, permite a todo el mundo tomar en cuenta todos los aspectos de su trabajo, desde el principio del proceso hasta el final, empezando con el cliente y terminando con la satisfacción del mismo. Esta sirve para comprender mejor y saber asignar la dirección y responsabilidad en los procesos. Obliga a derrumbar las barreras artificiales levantadas por las entidades funcionales.
Los dueños del proceso, definidos mediante la tecnología de perfeccionamiento de la calidad, encargaron a los equipos de mejoras de calidad el perfeccionamiento del proceso funcional, asegurando así que los equipos no lesionaran el proceso global.
Segundo Terreno:
¿Eran correctos los procesos realizados por los diversos grupos? ¿Nos servirían para lograr nuestros objetivos? ¿Encajarían dentro de nuestras estrategias? ¿Cómo podríamos averiguarlos?
4. Los empleados necesitan conocer las estrategias si queremos lograr el éxito como empresa y seguir avanzando en la búsqueda de una calidad mundial.
Para minimizar este riesgo de que todos conocieran las estrategias de desarrollo y crecimiento de la empresa se adopto, una táctica de “acoplamiento de estrategias” como medio para asegurar que todos se dieran cuenta de que el trabajo que realizaban cotidianamente de hecho apoyaba las metas de la empresa y que los equipos de trabajo, para mejorar la calidad tendrían que enfocar sus actividades hacia el logro de los objetivos estratégicos de su unidad comercial.
5. Formular visión propia de cada equipo de trabajo, para la difusión integral de la visión de la organización.
Es imprescindible que el grupo tome tiempo para:
a) definir su visión
b) expresarla en palabras que se comprenda
c) formular una visión personal de acuerdo con la visión global de la organización
La visión se convirtió en la fuerza motriz de todos nuestros esfuerzos.
Tercer Terreno: Dos obstáculos
6. La manera en que se presenta la calidad en la organización y la reacción que se espera del cliente y proveedores.
La cultura influye mucho en las organizaciones; lo cual da a comportamientos apáticos. Se acudió al Inst. de Arquetipos en París.
Arquetipo pretende identificar cierta técnica o patrón de reacción a determinada voz o acción, una especie de lógica característica y emocional que circunde la palabra que escuchamos.
Esto se da cuando buscamos comprender ramificaciones de otras palabras con la calidad y cómo encajan dentro de nuestra cultura de trabajo.
Es necesario saber que al referirnos al término calidad, nos enterábamos que las personas no esperan que las cosas salgan bien la primera vez. Aunque se quiere por los estadounidense cero defecto, ese concepto contradice lo que tenemos grabado en la mente porque sabemos que las cosas nunca salen bien la primera vez.
Los norteamericanos no consideran perfección como sinónimo de calidad. En este país, perfección se relaciona más bien con el final. Se puede decir que la perfección es igual a la muerte. Si se alcanza la perfección, no queda más por hacer.
Comprendemos la reacción a la palabra calidad en cuanto a su relación con conceptos tales como cero defectos y perfección. En los Estados Unidos, la palabra que se escoge con mayor frecuencia para describirla es “útil” o “funciona”. Lo importante para ellos no es que sea perfecto sino que funcione. Mientras que en el Japón la palabra que se usa para describirla es “perfección”. ¿Por qué ese estilo japonés? Se debe a que ante un desafío, los japoneses trabajan con gran diligencia y constancia de objetivos para acercarse cada vez más a sus expectativas. Exprimen hasta el último defecto para , al final de cuentas, alcanzar la perfección, ya que la perfección es una maravillosa fuente de energía positiva en la cultura japonesa. Si alcanzan la perfección, se les respeta y venera como maestros. Se les otorga enorme respeto, categoría y reconocimiento.
Por otra parte, en los Estados Unidos, cuando alguien alcanza el más alto nivel de excelencia, ya no quiere seguir haciendo lo mismo. Se aburre, porque a la gente de la Unión Americana no le gusta ser metódica. Ya que se otorga muy poco reconocimiento por perseverar y mantener la calidad, cuando menos en la forma que lo entendemos, realmente no hay gran aliciente bajo el punto de vista de reconocimiento ni ningún elemento heroico por ser una persona que impulse la calidad. O sea, las personas pierden interés porque no son perseverantes y no se les reconoce como héroes. Teniendo esta negatividad del pueblo estadounidense, como podemos lograr su participación en nuevos avances hacia la calidad? En investigaciones demuestran que ellos buscan el sueño imposible. Este sueño tiene dos características. Una, es la meta tiene que ser prácticamente inalcanzable y, no obstante, esto tiene que ser algo que valga la pena lograr. Además, la meta debe inspirar.
Es importante, mencionar que el producto no tiene que estar libre de todo defecto, sobre todo si el comprador siente que se le hace caso cuando ocurren problemas. Esto significa, que es esencial un manejo eficaz de las quejas de los proveedores; la mayoría de las inconformidades no tienen nada que ver con el producto. Así que, un factor importante en la calidad consiste en hacerle caso al cliente. Esto es de suma importancia, porque cuando los estadounidense piensan en la calidad, tradicionalmente consideran que se logra mediante la siguiente jerarquía de elementos: tecnología, planificación, liderazgo y emoción.
La nueva jerarquía es: los dirigentes inspiran a las personas y las personas encauzan sus emociones en planes y crean productos empleando la tecnología correcta para ganar en el mercado.
En los comentarios anteriores aprendimos dos puntos importantes: uno, que el lenguaje que usábamos no concordaba con el concepto de calidad que tenían las personas y que para motivar mejoras constantes a largo plazo no bastaban las súplicas. Dos, el papel de los directivos tenía que cambiar al de verdaderos guías y entrenadores, y que ellos necesitaban hacerse presentes con su personal.
Necesitamos estudiarnos primeramente, antes de adoptar la tecnología de otros para intentar mejorar nuestra calidad. Tenemos que ampliar nuestro modelo para tomar en cuenta la gran influencia que tiene la cultura de trabajo sobre la forma en que presentamos la calidad a nuestros empleados y clientes, y la manera en que nuestros proveedores entienden lo que en verdad queremos ser.
Cuarto Terreno:
7. ¿Quiénes somos? Y eso nos condujo a ver qué nos guiaba, cuáles son nuestros valores
Los valores consisten en la manera en que recibimos mensajes y definimos y describimos la dirección a que nos orientamos. Tendemos a creer que los valores son la suma de lo que hemos seleccionado en la vida, lo cual se extiende a cómo desarrollamos y aplicamos los valores durante toda la vida.
Los valores, cómo se perciben y cómo influyen en un negocio. Los dos ejes representan resultados y valores. De la manera siguiente:
Cuadrante uno: corresponde a los gerentes que no están logrando resultados y realmente no están en sintonía con los valores de la empresa. (probablemente no debemos dedicar tiempo a capacitar a estas personas o inclusive quisiéramos que ya no sigan trabajando en nuestra organización)
Cuadrante dos: están las personas que sí se acoplan a los valores de la empresa pero no están logrando resultados. (se trata probablemente de empleados y gerentes muy importantes que sí deben capacitarse)
Cuadrante tres: tenemos aquellas personas que están logrando pero que no se acoplan con los valores de la empresa. (Los valores de estos empleados o dirigentes no se acoplan con los de la organización, se considera a estas personas como las más peligrosas. Esto probablemente es el comportamiento mejor recompensado en las empresa en Estados Unidos)
Cuadrante cuatro: se encuentran los directivos que están logrando los resultados deseados y que sí se acoplan a los valores de la empresa. (sobre decir que estas son las personas que usted debe recompensar mejor y a las que debe dar el mauro reconocimiento)
¿Cuáles son algunos de estos valores?
a) El sentido de superioridad debe descartarse y transformarlo en el de sentirse vinculados con su personal.
b) Los equipos deben autodirigirse, o sea la autodisciplina se cambia por el autoconocimiento, la autoprotección por el autoanálisis.
c) Decir la verdad a toda costa para lograr el éxito de la empresa.
D. Caldwell y C. O'Reilly descubrieron que las organizaciones más efectivas tienen tres características en común en materia de valores.
A. La claridad. Más personas saben lo que representa la compañía y puede identificar los puntos salientes que facilitan el éxito.
B. El consenso. Las personas aceptan y comprenden los valores y sienten un mayor compromiso con el directivo.
C. La intensidad. Cuando existe claridad y consenso, las personas tienen sentimientos muy arraigados sobre el mérito de los valores. Desarrollan lazos profundos con la organización y consigo mismos. Cuando estos lazos se sienten intensamente, existe congruencia entre los valores y acciones, congruencia entre valores y comportamiento. Ambos se acoplan. El acoplamiento entre los valores personales y los de la organización es esencial. La intensidad genera y promueve normas firmes.
Según B. Posner y J. Kougas los beneficios de esto, es:
a) se fomentan fuertes sentimientos de efectividad personal
b) se logra un comportamiento ético
c) se reduce los niveles de tensión en el trabajo
Quinto Terreno:
8. Implementar un enfoque llamado Liderazgo impulsado por Valores.
Esto se refiere a un liderazgo alineado a los valores de las personas; así, la función de un gerente cambia de lo tradicional. Su papel es el de dirigir, impulsar y sacar a relucir las capacidades latentes; así como los sueños de otros seres humanos.
Tendremos que lograr la participación de todos los directivos y todos los operativos, desde arriba hasta abajo de la estructura organizacional. Además, necesitamos la participación de nuestros clientes para conocer las verdaderas necesidades y también la participación de expertos para aprender lo que necesitábamos sobre estos terrenos inexplorados.
Debemos empezar primero en el personal el cual, representa el corazón del negocio, y que el valor medular de nuestro negocio de servicio es el del respeto. Y segundo, el cliente busca una diferenciación o un elemento central que permita distinguir a nuestra empresa del resto del mercado.
Este estilo de liderazgo impulsado por valores se basa en valores pero se realiza mediante normas de comportamientos, y se evalúa mediante expectativas claramente definidas. Se crea para satisfacer necesidades externas y se administra conforme a principios generales de calidad.
Este estilo se fundamenta en los valores que habla James Autrey. Se trata de hacer la transición de valores de control o de protección a valores de crecimiento, valores que respetan al individuo y diferencian a las personas, fomentan el respeto por los compañeros, los subalternos, el jefe y por sí mismo, ubicando quiénes somos para que podamos interrelacionarnos cada vez mejor con los demás.
¿Qué es lo que tenemos que hacer cotidianamente como vendedores y cuáles son las expectativas para poder satisfacer las necesidades externas del cliente? ¿Qué es lo que vamos a hacer y cómo vamos a regirnos en nuestro comportamiento cotidiano para que, de hecho, podamos satisfacer esas necesidades externas? Las normas que debemos usar se basan en las necesidades externas de nuestros clientes; estas normas se convierten en el sistema de operación de la organización, enfocadas a lograr lo máximo de nuestro recurso humano.
Lo que queremos buscar es descubrir, directamente de nuestro personal y nuestra clientela, cuáles son los comportamientos que, de alinearse con los valores, podrían crear un vendedor de clase mundial.
a) Como profesional, tenemos que alcanzar las metas cuantitativas establecidas. O sea, tenemos que lograr resultados tangibles con nuestro trabajo.
b) Y además, hacerlos de acuerdo con los valores y normas de comportamiento. O sea, acoplar valores y resultados personales con el rumbo profesional que queremos tener, y con los valores de la organización.
c) También, es necesario acoplarlo al medio ambiente externo.
d) El proceso de calidad debe llevarse a cabo en forma individualizada de tal manera que nos mejore a nosotros, mejore nuestro comportamiento, nuestras expectativas y nuestras relaciones a fin de logra mayor claridad y mayor efectividad en nuestras vidas personales, con todo lo cual se transfiere y beneficia la organización.
¿Cuáles fueron nuestras claves de avances en todo este esfuerzo?
A. La participación de nuestros directivos y hayamos creado normas de abajo hacia arriba, creando a la vez sus normas propias.
B. Realizar actividades en grupo. Impartir capacitaciones sobre técnicas de liderazgo basado en valores, cultura hacia el logro de una categoría mundial en el trabajo, feria de desarrollo humano
C. Nuestro esfuerzo constante. Verificamos que las personas estuvieran observando nuestras normas y que las normas resultaran congruentes con las expectativas de nuestros clientes.
D. Quitamos el misterio de la empresa y las personas comprenden claramente lo que sucede, para así acoplar el comportamiento a los valores.
Existe ciertos riesgos en todo este movimiento. Cuales son:
1. Usted tiene que enfrentarse a sí mismo.
2. Tiene que darse la cara
Si no comprendo quién soy y no comprendo cuáles son mis metas, tendré gran dificultad en adoptar un liderazgo impulsado por valores y lograr el éxito.
3. Atender todas las cuestiones de equidad.
4. Nos encontramos en un recorrido y que el camino es nebuloso.
Lo que como gerentes tenemos que hacer es confiar en una visión, una visión articulada en tal forma que logremos la participación de los corazones y emociones de las personas con quienes trabajamos. Mediante la claridad en la definición de qué es lo que queremos ser y cuáles valores de la organización nos permitirán lograrlo, comenzaremos a trazar esos terrenos inexplorados y pronto lograremos esas visiones que hemos definido.
El reto para los directivos, consiste en hacer el viaje y descubrir con base en quiénes son y con fuerza de su organización cómo pueden aplicar estos principios para convertir su organización en una de categoría mundial. |
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Victor Centella. Ingeniero, empresario y docente
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