La satisfacción no alcanza

La Satisfacción no alcanza, lo que importa es la Lealtad

En los '80 la satisfacción del cliente se instaló como una consigna clave. Una
década más tarde las empresas descubren que esto no basta para lograr que, a la hora de comprar, los usuarios y consumidores sean fieles a determinadas marcas o productos. Consultores y ejecutivos de compañías argentinas analizan cómo dar el salto de la satisfacción a la lealtad.

Hace ocho años, quien iba a un supermercado esperaba encontrar en las góndolas los productos que iba a adquirir, y a buen precio. Desde 1995, si hace una compra de cierto volumen, aspira a que la cadena en cuestión se encargue de enviársela a su domicilio. Y en poco tiempo más pretenderá que con una simple llamada telefónica, o una conexión vía Internet, le ahorren el trabajo de recorrer pasillos, seleccionar productos y hacer cola frente a una caja. El ejemplo sirve para ilustrar los cambios en las expectativas - y las conductas - de los clientes que, a la hora de vincularse con sus proveedores, comienzan a exigir cada vez más, y a menor precio.

"El cliente es rey" fue la consigna que en los '80 impulsó a las empresas a colocar en el centro de la escena a usuarios y consumidores, lo que requirió preparar a las organizaciones para responder a demandas siempre crecientes. Pero en los '90, con competidores cada vez más dispuestos a incorporar beneficios para aumentar sus ventas, esas mismas empresas descubrieron que colmar las expectativas de los clientes ya no alcanzaba para garantizar su lealtad.

"Antes, medir satisfacción suponía evaluar la actitud de los clientes frente a procesos concretos - producto, entrega, servicio postventa - que los vinculaban con sus proveedores. Pero cuando las compañías se propusieron indagar sobre la lealtad y la posibilidad de predecir la conducta de sus clientes, empezaron a ganar peso variables como las de imagen de marca y lo que se denomina value for money, es decir, si el consumidor está conforme con la relación que existe entre lo que paga y el producto o servicio que recibe a cambio", señala Rosa Schapira, directora de la consultora Research/S.T & Asociados.

Su socia, Irene Tussie, opina que el cambio en el enfoque surgió como respuesta a tres fenómenos: "El dinamismo de la competencia, las crecientes exigencias de los consumidores y la generación de estándares de satisfacción que anulan las diferencias entre las marcas, convirtiendo -gracias al avance tecnológico- los productos y servicios en commodities. Así, frente a una oferta imitable y consumidores con posibilidades de optar, había que lograr estudios más sensibles que permitieran monitorear dónde se produce la reasignación de valor de los clientes a la hora de decidir qué y a quién comprar".

Cómo Crear Valor

El objetivo último de las empresas sigue siendo incrementar el volumen de ventas y generar utilidades que sostengan su capacidad competitiva. "Las compañías que trabajaron fuertemente en satisfacción no perdieron su dinero: está demostrado que lograron facturar más", asegura María Lidia Maizlisz, presidenta de Total Research Argentina. Sin embargo, ahora la clave pasa por retener a sus clientes más que por halagarlos. "Una vez que logran que un cliente entre en su organización y esté satisfecho con el vínculo, apuestan a que permanezca, porque han gastado dinero en capturarlo. Si un cliente no se les va, evitan tener que invertir dinero en recapturarlo con publicidad, pero además disminuyen los costos administrativos por transacción y, con el tiempo, logran que comience a hacer cada vez más negocios con la empresa. Y también consiguen que los recomiende. De esa forma, los leales les permiten aumentar sus ingresos y su participación en el mercado, al crear valor para su marca y ayudar - sin costo alguno - a sumar nuevos clientes", explica Maizlisz.

Norah Schmeichel, directora de la consultora Sygnos, coincide en que "quienes se preocuparon por satisfacer a sus clientes no malgastaron su dinero. A lo sumo, pueden haber perdido la inocencia de creer que sólo con halagarlos lograrían garantizarse su lealtad para toda la vida". Para Schmeichel, el desafío de las empresas "reside en construir, a los ojos de sus consumidores, una permanente superioridad, virtudes más fuertes que las de las otras compañías que compiten en el mercado. Pero en un escenario cambiante, la creación de ese valor agregado no es una definición absoluta: para algunos clientes puede pasar por excelencia en la calidad; para otros, por el precio. No existe un factor único de satisfacción de un cliente no único".

Mary Teahan, directora comercial de Whirlpool Argentina, señala que las encuestas de satisfacción, históricamente, olvidaban incluir el costo del producto o servicio, "que en el caso de los electrodomésticos es el precio, pero también el consumo de energía, la incidencia de preparaciones, el empleo de detergente, todo el gasto que se requiere para operar cada máquina. También se dejaba de lado qué estaba haciendo la competencia. Alguien podía tener a sus clientes satisfechos, pero los competidores tal vez habían logrado que estuvieran muy satisfechos".

Whirlpool adoptó un modelo de medición que, desarrollado por la telefónica estadounidense AT&T, se propone cuantificar el customer value added, "es decir, el valor de la oferta percibido por los clientes, pero en relación con el valor que le adjudican a la oferta de los competidores. En este mercado las variables que determinan la elección de la gente son, en primer lugar, los productos y sus funciones - calidad, durabilidad, características del diseño - que deben responder a las necesidades de lo que la gente sale a comprar. Y después el precio, aunque no siempre inciden en idéntica medida. De nuestros estudios se desprende que, en el caso de las heladeras con freezer, 90% del valor se conforma por factores relacionados con la calidad del producto, y el resto lo define el precio. Pero en los hornos a microondas la ecuación se invierte: los factores vinculados con el precio constituyen dos tercios del valor, y sólo 33% tiene que ver con la calidad del producto".

Aprender Del Error

Las encuestas de satisfacción son la herramienta más apta para descubrir cómo se desplaza el deseo de los consumidores y a qué le atribuyen valor en cada momento. "En ese punto, los estudios sensibles a las demandas cambiantes de los consumidores ayudan a que las empresas afinen su puntería, porque pueden estar invirtiendo mucho dinero en mejorar algo que quizá no está siendo valorado por sus clientes y, por lo tanto, no contribuye a lograr su lealtad", dice Tussie.

En opinión de Maizlisz, hay dos enfoques básicos para estudiar la satisfacción: "Uno es cosmético: encarar una medición sólo porque todos mis competidores lo hacen, pero sin prestar demasiada atención a los resultados. En ese caso, la encuesta debe contabilizarse como un gasto. En cambio, las compañías que evalúan sus notas, que buscan mejorar sus procesos internos a partir de las fallas detectadas por sus clientes, están invirtiendo. Porque con esas mejoras no sólo demuestran su intención de atender el deseo del cliente, sino la voluntad de subsanar las situaciones conflictivas para perfeccionar el vínculo comercial que los une. Al introducir los cambios dictados por la voz del consumidor, las empresas logran que crezcan los estímulos para sus clientes y aumenten las oportunidades de negocios para ellas mismas".

En la búsqueda de la lealtad, la apuesta de las organizaciones pasa por garantizar que todos sus elementos apunten al objetivo de cuidar al cliente. "No es posible pretender que quienes compran en un supermercado estén radiantes si las cajeras están molestas porque las amontonan en un espacio reducido. La satisfacción y la lealtad deben ganar primero el interior de las empresas, porque los empleados contribuyen en gran medida a construir la imagen de la organización, que constituye una variable importante en las decisiones del cliente", apunta Schmeichel.

Otro objetivo de las empresas al evaluar la satisfacción es identificar las causas que las llevaron a perder clientes. "Y eso - agrega Schmeichel - no significa solamente analizar los libros de quejas: supone preparar a la organización para poder responder velozmente a los reclamos que recibe". Para Héctor Sambucetti, director de Calidad y Satisfacción de Clientes de Xerox Argentina, "las empresas son dueñas de fijar las expectativas en el mercado, pero una vez que lo hicieron, deben responder con un delivery adecuado. Al establecer los límites, lo que la empresa en realidad hace es fijar el costo futuro que le demandará no entregar a sus clientes lo que les prometió".

En ese contexto, cobran importancia las interrelaciones que se establecen entre los clientes, los procesos de la organización y los empleados: "Una queja se puede resolver rápido. Ahora, tener procesos montados para evitar tropezarse dos veces con la misma piedra implica otras cosas. Si uno no corrige dentro del proceso la falla que dio origen a que surgiera un problema con un cliente, esa situación va a repetirse, y no van a alcanzar las manos para tapar los agujeros provocados por múltiples reclamos", advierte Sambucetti. "Las empresas necesitan que el personal se pregunte permanentemente si lo que está haciendo le agrega, ó no, valor al cliente. Y demostrar un espíritu de mejora continua para adaptar los procesos a los requerimientos del cliente, ya que con eso se logra no sólo aumentar las posibilidades de favorecer la lealtad, sino ahorrar costos".

Millas, Puntos, Premios

En la Argentina la apuesta por conseguir la lealtad de los clientes tomó la forma inicial de los programas de fidelización. Las aerolíneas, con sus programas de millaje, fueron las encargadas de abrir el juego. Pronto siguieron el ejemplo las operadoras de tarjetas de crédito, las expendedoras de combustible, algunas cadenas de supermercados y, últimamente, un centro comercial. Para American Express, la estrategia de premiar a sus clientes por los consumos que realizan con la tarjeta llegó de la mano del programa Membership Rewards, "que nació hace seis años en Estados Unidos como una herramienta destinada a fidelizar a los viajeros frecuentes que, según nuestras investigaciones, eran en ese momento los clientes más rentables", explica Nadine Pavlovsky, gerente del programa en la Argentina.
Más tarde, relata Pavlovsky, "Amex se dio cuenta de que debía fidelizar no sólo a esos clientes, sino a los que eligen a la tarjeta como medio de pago en sus gastos en restaurantes o en compras en general, ya que ellos constituían el target al que también apuntaban nuestros competidores. Así, el programa pasó de ofrecer únicamente puntos en hoteles y aerolíneas a brindar todo tipo de recompensas que también sirvieran para satisfacer a esos clientes y lograr que, al momento de pagar, eligieran nuestra tarjeta". Según Marcelo Campos, gerente de Marketing de Socios de Amex, "trabajar sobre satisfacción, y ahora sobre lealtad, llevó a que las empresas y los clientes aprendiéramos a vincularnos. Debimos determinar el enfoque y los valores que teníamos que poner en juego en esa relación. Al estar completamente orientada hacia el mercado, American Express logró generar una capacidad de respuesta a las necesidades de sus clientes que, por ejemplo, se materializó recientemente en el desarrollo de un nuevo producto -la tarjeta de crédito-, un instrumento de pago que el mercado estaba reclamando".

La experiencia del Buenos Aires Sheraton Hotel en estrategias de fidelización de sus huéspedes "se remonta a programas como el Sheraton Guest Satisfaction, que tienen más de una década de vigencia. La herramienta involucra a toda la organización, y supone una serie de normas de funcionamiento que el personal debe cumplir, ya sea en el estándar del servicio como en la calidad del producto que ofrecemos", sostiene María Fernanda Rodríguez, gerente de Relaciones Públicas de la cadena.

Sin embargo, Rodríguez marca diferencias entre los huéspedes individuales y los clientes corporativos, que generan 70% del total de reservas del hotel. "Sabemos que ese segmento del mercado es foco de atención de todos los competidores. Para lograr la lealtad de esos clientes -actualmente trabajamos con más de mil empresas- enfocamos nuestros esfuerzos hacia los decision makers, las dos o tres personas que en cada empresa deciden hacia qué hotel derivar a los ejecutivos que reciben desde el exterior. Como quienes generalmente toman esas decisiones son las secretarias, diseñamos un programa - Choice - especialmente orientado a ellas, con organización de eventos y cursos de capacitación."

Granjeros, Antes Que Cazadores

Uno de los mercados en el que la satisfacción del cliente sigue siendo, de algún modo, una asignatura pendiente, es el de los bancos. "Por años fuimos cazadores: tratábamos a los clientes como presas, y para conseguirlos estábamos dispuestos a hacer cualquier cosa. Muchas entidades, en la carrera por captar nuevos clientes, lanzaron productos sin cargo para quienes comenzaban a operar con el banco. De esa forma, provocaron que el cliente que llevaba años junto a ellos se preguntara dónde residía el beneficio de haber sido fiel durante tanto tiempo", reconoce Rafael Soria, gerente de Satisfacción de Clientes y Calidad del Banco de Boston. Pero la tendencia, en su opinión, comienza a revertirse:

"Desde hace tres o cuatro años descubrimos que teníamos que comenzar a ser granjeros, a cultivar la relación que nos une a nuestros clientes. Las entidades vamos en camino de empezar a otorgar beneficios a los clientes por su lealtad. Y para lograrlo debemos saber qué piden esos clientes que nos evalúan con 9 o 10 puntos, porque ellos son los que nos recomiendan, los que hacen comentarios favorables, los que acercan nuevos clientes".

En el rubro de la medicina prepaga, al igual que en el del mercado bancario, los clientes suelen permanecer junto a determinadas empresas más por las barreras que les impiden moverse libremente hacia otros servicios que por una cuestión de fidelidad. Juan Carlos Martínez Casas, gerente comercial de Qualitas, señala que "la baja movilidad generada por el temor al cambio es un aspecto a considerar en nuestro mercado. No hay que confundir lealtad con la permanencia de clientes que, en muchos casos, más que satisfechos se sienten rehenes". Martínez Casas viene trabajando en un programa de Calidad Total en el que la satisfacción de los clientes juega un rol importante: "En nuestro mercado las variables que suman valor para los clientes son la calidad del cuerpo médico, la eficiencia y la rapidez de atención en situaciones de emergencia. Por eso, en Qualitas nos preocupamos por hacer una encuesta anual entre nuestros 30.000 asociados que nos permita determinar qué rumbo toman sus verdaderas necesidades. Eso nos permite saber que nuestro índice de bajas es mínimo porque los clientes están satisfechos con el servicio que reciben, y no porque no tienen la posibilidad de optar por una oferta superadora".