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	Reflexiones desde la Rambla de Sabadell...
	Domingo, 6. Junio 2010 - 14:43 Hora Liderazgo. Estirar los límites Defender las convicciones profesionales es uno de los últimos retos que le quedan por alcanzar a los trabajadores por cuenta ajena, sea cual fuere su posición en la estructura de la compañía. Entender cuándo se trata de una defensa de convicciones profesionales y distinguirlo de cuándo sólo es un desafío desatinado, sin sentido o sin escrúpulos, buscando el beneficio propio de quién lo ejecuta –en términos deportivos, hacerle la cama al entrenador- es algo al alcance sólo de muy pocos líderes. House, en el capítulo siete de la cuarta temporada, se enfrenta a un caso singularmente complejo, por otra parte como casi todos los que afronta, en el que el afectado es una persona joven que exhibe una prominente deformación frontal. Para añadirle complejidad al asunto éste caso deberá resolverse bajo la atenta mirada de las cámaras que graban un programa en el Hospital Universitario Princeton-Plainsboro y que suponen un inconveniente añadido al entremezclarse los egos personales de cada integrante del grupo y que por mor de las citadas cámaras afloran de una manera especial. El episodio en cuestión resalta el especial enfrentamiento que viven dos grandes expertos, de una parte el conocido, molesto egocéntrico y narcisista doctor House, especialista en enfermedades infecciosas, y de la otra el doctor Chris Taub, judío y reputado cirujano plástico de quién se sabrán sus verdaderos motivos, al final del capítulo, por soportar todo tipo de humillaciones para formar parte del equipo de House. Nuestro protagonista principal opina que se trata de ARJ y Taub considera que con una simple operación de cirugía desaparecerá la presión intracraneal que no permite drenar correctamente a los líquidos. Se van sucediendo las diferentes pruebas hasta que, al fin, el doctor Taub toma una decisión muy arriesgada: estirar los límites al… límite. En franco desacuerdo con House, traslada al entorno del enfermo su opinión plenamente convencido de sus razones. Ya hemos visto en anteriores reflexiones sobre el liderazgo en este mismo blog que en la vida profesional hay que tomar riesgos y que, en ocasiones, pese a obtener resultados positivos, esa audacia es castigada con el despido. De hecho, algo parecido le sucedió al General Patton durante la Segunda Guerra Mundial tras entrar en Alemania siendo nombrado responsable de Baviera y Eisenhower le acaba apartando por no haberse ceñido a los límites del marco de actuaciones preestablecido por la política. Taub lanza un órdago y House lo despide en primera instancia. La doctora Caddy es quien lo evita en tanto el caso –proyecto- no esté finalizado. El desarrollo del episodio da un resultado completamente distinto a lo que ambos defendían. Al final, House, debe enfrentarse a su propia conciencia de líder y actúa. ¿Despedirá al traidor o considerará su actuación como un exceso de celo por alcanzar el objetivo deseado, la salud del paciente? Son pocos los líderes capaces de soportar que nadie les contradiga y, menos aún, que les desobedezcan. En parte es lógico, un error nacido de un incumplimiento de las normas o por estirar los límites más allá de lo debido y sin el consentimiento y el acuerdo del responsable podría llegar a suponer que se cuestione la propia posición del líder, algo inadmisible. Casi tanto como tomar las decisiones en caliente. Personalmente, me gusta defender la cita: *las normas están para que las cumplan los necios y las observen los sabios. La cuestión es qué entendemos por observar. Por otra parte, también defiendo a ultranza la necesidad de que cada individuo que participa de una organización sea capaz de estirar los límites de su cometido, de sus responsabilidades, de su actuación en aras de la mejor y más eficaz obtención de los resultados como consecuencia de su conocimiento, pericia y/o experiencia. Eso me hace sentirme muy próximo a todos quienes defienden, equivocada o acertadamente, posturas diferentes a la mía y son capaces de actuar en consecuencia respetando unos límites. Taub* esta al límite absoluto de esa frontera pero en ningún momento trata de manipular la situación para mejorar su posición y sólo lo hace en consecuencia a sus conocimientos y experiencia. Sería capaz de hacer una defensa absolutamente científica de la postura que defiende. Actúa, eso sí, un tanto despechado por el tratamiento degradante que le ofrece House, por otra parte habitual, cada vez que trata de explicar y defender su postura. House, piensa que la actuación de su aspirante a ayudante es consecuencia de las cámaras y de un excesivo protagonismo hasta que acaba descubriendo sus verdaderos motivos y actúa como se espera que actúe el propio House tras entender hasta que punto ha sido capaz de estirar los límites movido por un objetivo profesional muy próximo al suyo, alcanzar el resultado esperado. A modo de conclusión diremos que Oren Harari, describe en su libro Los secretos para ser un Líder”de la Editorial McGraw Hill: Collin Powell, siempre analiza las circunstancias y entiende las reglas de juego en el que participa y no duda en llevar las cosas al límite cuando la situación lo requiere. No duda en moverse al borde de las reglas, sin que, en sentido estricto, llegue a romperlas. El caso que hoy propongo se encuentra perfectamente reflejado en el corto dispuesto en videos, (http://www.apascual.net/blog/videos) y que ayuda a comprender mejor lo expuesto. Si les gustó esta reflexión, les agradeceré que lo recomienden a un amigo. Si, por el contrario, les pareció una estupidez, un despropósito o, simplemente, discrepan parcial o totalmente y les apetece, escríbanme y me lo hacen saber. Eso nos hará ser mejores a todos. También pueden enviar sus artículos y reflexiones, no duden que si nos autorizan los subiremos de la misma forma. Antonio Pascual apascual@apascual.net Móvil: 696.42.84.00 GENIAL Consulting Group Rambla, 139 segundo, 08202 Sabadell (Barcelona) Tel: 902.611.879 Fax: 93.722.08.76 Sábado, 22. Mayo 2010 - 12:24 Hora Liderazgo. Cómo seleccionar Siempre he pensado que la selección de los elementos que deben componer un equipo de trabajo es una labor tan compleja como fundamental en el devenir de los resultados que debe alcanzar el grupo. Cuando nos disponemos a seleccionar a un nuevo miembro lo primero que tratamos de establecer es, con la mayor exactitud posible, el perfil del puesto de trabajo que se debe ocupar o que estamos creando al hilo de las necesidades presentadas. Posteriormente elaboraremos el perfil profesional y curricular que debe ofrecer el candidato a dicho puesto para, como es fácil y lógicamente deducible, dar cobertura a las necesidades y expectativas del resto del equipo. Finalmente comenzaremos el proceso técnico de la selección propiamente dicha, acompañado de las correspondientes pruebas técnicas, psicológicas, grafológicas, etcétera que consideremos pertinentes para obtener el máximo de datos objetivos y cuantificables posibles. Todo junto se trata de un proceso altamente permeable a las valoraciones subjetivas y plagado de trampas en un juego a dos bandas –seleccionador vs candidato- en el que ambos jugarán al gato y al ratón, uno en busca de su perfil ideal para el puesto vacante, procurando que no le engañen, y el otro en busca de un puesto de trabajo más allá de su idoneidad para el mismo, tratando de conseguirlo sea cual vaya a ser su aportación. Que un candidato juegue a engañar a un experto en selección me ha resultado la estupidez más extravagante del mundo empresarial y osada por parte de alguien que no dejará nunca de ser lo que es, un trabajador mediocre que juega al fallo de los demás, lo que le convierte además de mediocre –reitero- en corto de miras, ya que el engaño durará lo que va a durar en realidad, muy poco. Parece que ese poco, traducido en meses-salario ingresados a partir de un fraude que la Ley no contempla como tal, son suficientes para el candidato que practica como decimos en Catalunya aquello de quien días pasa, años empuja. Distinto fuere sí, a partir de una denuncia, el defraudador tuviera que abonar los gastos de la selección una vez demostradas las fantasías expresadas sin el mayor pudor en un documento que, cuando se presenta para ocupar un puesto en la administración pública, se convierte en declaración jurada bajo su propia responsabilidad caso de no corresponderse con la realidad. En la empresa privada queda siempre, como engañado y mal profesional, el experto –o no tanto- que trató de hacer su trabajo de la mejor forma posible, si bien se vio sorprendido por auténticos especialistas del timo del candidato cuando realmente no debiera ser así. Cuando algunos se rasgan las vestiduras al visionar la película o el video del Método Gronholm, o después de haber visto la obra de teatro que magistralmente se ha interpretado en muchas salas, creo que lo que realmente les pasa es que no saben lo que de verdad representa enfrentarse a diario con estos expertos timadores camuflados entre personas que acceden de buena fe y disponen de sus merecimientos para ocupar la plaza y que, desgraciadamente, van a quedar fuera de la terna final. Yo también pensaba que existían mecanismos razonables que convertían en imposible que nadie pudiera filtrarse hasta que lo sufrí en mis propias carnes y no con cualquiera si no con un enfermo esquizofrénico. Superó todos los controles y todas las pruebas de forma magistral. Lo grave es que la Seguridad Social, conociendo el asunto, permitió su inscripción. Posteriormente fuimos advertidos por ellos mismos pasados casi… tres meses cuando ya hacía un mes que estábamos discutiendo el despido en un juzgado social. Por eso, hoy en día, le doy más credibilidad a los detalles que a cualquier prueba psicotécnica por eficaz que haya sido en el pasado y, por eso mismo, le doy todo el sentido del mundo a las disquisiciones del tipo que hace House en su capítulo uno de la primera temporada de esa genial serie televisiva. Y es que estoy convencido, a mis cincuenta y cinco años, con más de treinta de experiencia en dirección de grupos y equipos profesionales, que sólo existen tres factores que componen el verdadero genoma profesional: la aptitud, la actitud y el carácter, todo y que las dos últimas tiendan a confundirse en determinados estadios de percepción. El primero, la aptitud, debiera ser hasta sencillo detectarlo y valorarlo; para la actitud disponemos de infinitas pruebas; pero para detectar el grado de carácter de una persona sólo disponemos de nariz o vista. La nariz nos la da la intuición, la vista nos la da el tiempo. House detecta con su nariz y su perspicacia y atención a los detalles, el carácter de su colaboradora más allá de su belleza o de sus piernas, incluso más allá de su aptitud que pasa a ocupar el segundo lugar para él. La doctora Cameron tiene un excelente currículo académico pero no el mejor; es suficientemente bella como para haber ocupado puestos en una pasarela de alta costura o haberse decantado por una boda interesante; y, en cambio, ha preferido sacrificarlo todo a cambio de un gran esfuerzo para llegar a pertenecer al equipo de House pero… ¿cuál fue la verdadera razón del controvertido especialista para contratarla? En el vídeo que se puede ver en http://www.apascual.net/videos , encontrarán el desenlace aunque es obvio para aquellos que no sólo nos fijamos en lo que dice el currículo y muestran las pruebas. Si somos capaces de determinar el genoma profesional citado para cada candidato, tenemos hecha la selección. Otra cosa sea que le guste nuestro estilo al cliente pero, a mi edad, me da lo mismo. Quiero resultados. Si les gustó esta reflexión, les agradeceré que lo recomienden a un amigo. Si, por el contrario, les pareció una estupidez, un despropósito o, simplemente, discrepan parcial o totalmente y les apetece, escríbanme y me lo hacen saber. Eso nos hará ser mejores a todos. Antonio Pascual apascual@apascual.net Móvil: 696.42.84.00 GENIAL Consulting Group Rambla, 139 segundo, 08202 Sabadell (Barcelona) Tel: 902.611.879 Fax: 93.722.08.76 Domingo, 9. Mayo 2010 - 19:03 Hora Liderazgo. No necesito a nadie que piense como yo Uno de los errores que más frecuentemente cometemos todos aquellos que nos enfrentamos a diario con nuestros equipos de trabajo, con nuestros colaboradores habituales, es el de no saberlos valorar de una forma eficaz y pragmática. La presión, las circunstancias, factores que nos envuelven, nuestra propia comodidad nos llevan a sobrevalorar la actitud de quienes acaban diciéndonos lo que queremos escuchar y evitar, cuando no detestar, a aquellos que lo cuestionan todo; que confrontan sus -¿estúpidas?- ideas con las nuestras; que no son capaces de intuir con aguda perspicacia las inteligentes decisiones que hemos adoptado, en muchas ocasiones sin consultar con nadie y sin recapacitar lo más lógicamente posible, descartando de forma objetiva las demás opciones que se puedan presentar, -¡memos!-; que disponen siempre de una actitud negativa sistemática. Y es que, el ser humano, cuando dispone de poder delegado –es decir, refrendado por alguien con más poder-, no es demasiado proclive a entender otros puntos de vista diferentes, a la oposición, al conflicto de ideas, a la discusión, a las alternativas, como herramientas de las que servirse para alcanzar cotas superiores de eficiencia profesional. Parece como si al escucharlas corriéramos el riesgo de tener que adoptarlas y eso fuera a mermar nuestra imagen ante quienes nos delegaron las funciones que debiéramos ejecutar de la forma más eficaz posible. También parece que, al aceptar otros puntos de vista distintos al nuestro, estuviéramos perdiendo parte de nuestro poder al frente del equipo. Olvidamos que, precisamente, esa es una de las funciones más importantes de un líder eficaz y efectivo: escuchar a su equipo y elegir la mejor opción posible. Los mejores líderes son los que realmente son altamente efectivos y siempre ha sido y será que la mejor opción se obtenga de varias mentes pensando a la vez en busca de un objetivo común que haciéndola una sola. El líder vale lo que los sumandos del equipo que lidera y le apoyan. Entenderlo significa alcanzar el éxito, los objetivos. No hacerlo es un fracaso en tanto no se obtenga la mejor de las opciones posibles e, incluso, aunque la elegida haya sido buena siempre y cuando no fuera la mejor. House, en su particular búsqueda de los mejores integrantes para su nuevo equipo, se ve obligado a realizar descartes. Lo hace con su estilo un tanto peculiar. En lugar de despedir a nadie, confirma a los que se quedan. Eso implica un refuerzo emocional importante para cada uno de ellos cuando recibe su rosa o ¿peonia?. Hay que fijarse que entre los que reciben su confirmación –seis- se encuentra un aspirante que le llegó a golpear, en medio de una discusión; otra aspirante que hace trampas para desconcertar a una compañera, ya es sabido que para llegar a la cima vale casi todo; pero todo eso a nuestro peculir líder le resulta poco relevante. Finalmente es Henry quien no la recibe justificando la actitud del doctor con una frase terminante: No necesitas a nadie que te diga lo que estás pensando. Recordemos que Henry no está titulado en medicina, si bien sus conocimientos están a la altura de los demás, incluso por encima, pero *su actitud es* la que siempre ha dispuesto y le ha permitido llegar hasta donde lo hizo: previsible, ya que actúa con absoluta lógica heredada del conocimiento de las actuaciones de cuantos ha ido aprendiendo a lo largo de su carrera. De ahí que siempre acabe pensando lo mismo que House y, el televisivo doctor, lo que realmente precisa es verse rodeado de personas que le digan lo que él no se imagina, lo que a su mente lógica se le está escapando. Un equipo en brainstorming continuo, capaz de generar alternativas e ideas a la par que ser efectivos en el desarrollo cotidiano de sus funciones. Lo que hace distintos a unos profesionales de otros es la capacidad de generar, de pensar, de imaginar, de aportar, de innovar. Los buenos técnicos, en cualquier materia, se convierten en individuos mediocres en tanto no son capaces de ofertar un plus diferencial frente a los que, siendo igualmente buenos técnicos, sí que son capaces de realizar aportaciones enriquecedoras en pos de la excelencia. Por eso, ellos, son brillantes y los otros no dejan de ser mediocres que, según la Real Academia de la Lengua Española, es de calidad media. Nuestras empresas, nuestros proyectos, nuestros equipos de trabajo sólo alcanzarán la excelencia en la medida en que nosotros sepamos rodearnos de componentes brillantes, con sus características personales, sus formas de ser y de actuar, sus ventajas y sus inconvenientes, y, sobre todo, en la medida en que estemos dispuestos a escuchar todo lo que de disonante respecto a nuestras opiniones nos hayan de decir sin pensar en sí su idea, su opinión, va a agradarnos o, por el contrario, nos molestará. ¡Que moleste, carajo! Es como el alcohol, sobre una herida, si duele y pica, cura. Liderazgo. No necesito a nadie que piense como yo: http://apascual.net/blog/videos/index.html Aprovecho para recomendar esta serie televisiva, maravillosa, con nutridos ejemplos referentes al Liderazgo y al Management que harán las delicias de los que se entretengan en ver entre líneas. Antonio Pascual apascual@apascual.net Móvil: 696.42.84.00 GENIAL Consulting Group Rambla, 139 segundo, 08202 Sabadell (Barcelona) Tel: 902.611.879 Fax: 93.722.08.76 Entradas anteriores Iniciar sesión